2003年以鋼材、水泥大幅漲價為標志的物價攀升，使建筑行業(yè)進入了微利時代。使建筑企業(yè)要在建筑材料日益上漲和同業(yè)競爭不斷加劇的環(huán)境下得以生存和發(fā)展，關鍵在于狠抓內部管理，將工程項目的每一個成本環(huán)節(jié)降低到最合理的標準。筆者認為，降低和控制項目工程成本的環(huán)節(jié)包括事前計劃，事中控制和事后分析。管理層、施工人員必須具有成本意識，只有全員參與控制成本，才能實現降低工程成本。

　　一、事前計劃

　　建筑合同簽訂以后，項目進入緊張的施工準備階段，做好前期準備工作是成本控制的關鍵。這些準備工作包括選定先進的施工方案、選好具有質量保證和良好口碑的材料供應商、根據工程預算制定項目成本計劃。

　　1、制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施

　　施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍，做到控制成本人人有責任、事事有人管。

　　2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同

　　通過公開招標投標的方式分包部分合同及選擇材料商，選定分包單位后；由企業(yè)領導層組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目工程部一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。分包合同的招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

　　3、做好項目成本計劃

　　成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

　　二、事中實施控制

　　在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對材料費用的控制，人工消耗的控制和現場管理費用的控制等內容。

　　1、降低材料成本

　?。?）推行三級收料及限額領料。

　　在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料；按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。

　　推行限額發(fā)料，首先要合理確定應發(fā)數量，這種數量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據?？傊?，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數量及實發(fā)數量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。

　　通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　?。?）組織材料合理進出場。

　　一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

　　2、節(jié)約現場管理費

　　施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，收益是根據項目施工任務的大水而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。

　　建筑工程生產工期長，少則幾個月，多者三五年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

　　三、事后分析總結

　　事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期一事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

　　1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業(yè)隊進行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優(yōu)罰劣的原則。

　　2、及時進行竣工總成本結算

　　工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。