企業(yè)管理的發(fā)展，首先是一部管理理論發(fā)展史，正是管理理論的不斷創(chuàng)新，推動著企業(yè)管理實踐的深刻變化。最近，《哈佛商業(yè)評論》雜志評出了上世紀以來最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的柱石和基本。

　　一、建立公司治理機制

　　大公司管理層擁有的權(quán)力可以分成兩類一是與公司的日常運營和財務動作相關的權(quán)力;二是決定利潤在股東中如何分配的權(quán)力。后者實際上使管理層擁有了可以侵害股東財產(chǎn)權(quán)的能力。美國著名法學家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權(quán)力和股東財產(chǎn)》中指出，公司管理層的管理權(quán)經(jīng)過急劇膨脹后，已侵入到所有權(quán)的領域。一方面，管理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對權(quán)力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權(quán)力，所以有必要研究管理層權(quán)力的性質(zhì)及其賴以生存的基礎，同時找出限制這種權(quán)力的手段，以免權(quán)力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的管理權(quán)和所有權(quán)分離的觀點是對經(jīng)理人控制理論的首次系統(tǒng)性的分析，成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產(chǎn)。

　　二、企業(yè)核心競爭力

　　“核心競爭力” 這一術(shù)語首次出現(xiàn)在1990年，美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在他們所著的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。形象地說，一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶;聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的，能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優(yōu)勢。

　　培育核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵，環(huán)顧世界知名跨國公司，無一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來的。

　　三、業(yè)務流程再造

　　迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想和方法，能夠像業(yè)務流程再造那樣，在短短不到10年時間，就被全球各國企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應用。業(yè)務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。

　　業(yè)務流程再造之所以能夠在這么短的時間內(nèi)被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。通過對流程的重新設計，可使企業(yè)更加迅速和靈活地應對市場變化，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。各國企業(yè)，尤其是全球《財富》500強企業(yè)，無不著手進行業(yè)務流程再造，福特汽車、 AT&T、IBM等越來越多的企業(yè)成功地實施了這一思想。

　　四、區(qū)分管理者和領導者

　　管理者和領導者是非常不同的兩類人，在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克(Arbaham Zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領導者有何不同》，提出了管理者與領導者的區(qū)別，為商界領導人提供了重要的教訓和指導。

　　在任何大機構(gòu)中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機構(gòu)順利運作而領袖人物則是為機構(gòu)制定長遠的方向和目標。不幸的是，現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土，但對后者卻不是正因為如此，獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描述了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領袖苗子的成長所需要的個人關系而建立的“導師體制”。

　　五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：“五力”模型

　　企業(yè)戰(zhàn)略的目標是要在行業(yè)中找到自己的位置，在推動產(chǎn)業(yè)競爭的5種作用力面前成功地捍衛(wèi)自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學院的教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰(zhàn)略》一文中提出了以下觀點。

　　他認為，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五大作用力：(1)供應方的議價能力;(2)購買方的議價能力;(3)新入侵者的威脅;(4)替代產(chǎn)品或服務的威脅;(5)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態(tài)的競爭作用力角度，通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的解析，找到了一種預見企業(yè)經(jīng)濟活動價值的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造能力提供了可靠的基礎。

　　六、以客戶為中心

　　推銷的重心是賣方的需要，而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產(chǎn)品賣出去，而營銷則是通過產(chǎn)品的創(chuàng)造、運送和消費的整個過程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特(Theodore Levitt)的成名作《營銷短視癥》被認為是營銷理論史上的一個重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營銷學的常識

　　在這篇文章中，萊維特指出，產(chǎn)品只是消費者達到目的的手段，消費的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上;而不是消費者的需求上，必將會失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產(chǎn)的思想對后來的企業(yè)能力理論產(chǎn)生了重要影響。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷觀念開始向以消費者為中心的營銷觀念轉(zhuǎn)兒，《營銷短視癥》是促成這種轉(zhuǎn)變的重要文章上一。

　　七、溝通以人為本

　　溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價他人。如果學會以理解為基礎的“傾聽”，人們就能減少評價沖動，極大地改善溝通的效果。

　　美國著名心理學家卡爾·羅杰斯(Carl R.Rogers)與哈佛商學院教授羅特利斯伯格(F.J.Roethlisberger )合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會人”的需求，為企業(yè)提供了通過改善溝通來提高生產(chǎn)效率的途徑。他們認為，最大障礙是不善于傾聽，有效溝通的關鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽。如今，學習“傾聽” 成為管理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的影響有關。

　　八、平衡計分卡

　　平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標;在平衡計分卡指標體系中引入了很多非財務指標，如顧客滿意度、產(chǎn)品服務質(zhì)量、員工滿意度、團隊精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術(shù)標準、市場份額等，對財務指標進行了補充，它能幫助戰(zhàn)略實施人員明確公司的財務、客戶、內(nèi)部管理、學習與創(chuàng)新4個方面的內(nèi)在因果關系，從而實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

　　平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)教授和一家咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓(DaVd P.Norton)在《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》中指出的，《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理學說之一，《財富》排名最前的 1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡。