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　　項目管理承包模式

　　項目管理承包（ProjectManagementContract，PMC）是指項目業(yè)主聘請專業(yè)的工程公司或咨詢公司，代表業(yè)主在項目實施全過程或其中若干階段進行項目管理。被聘請的工程公或咨詢公司被稱為項目管理承包商（ProjectManagementContractor，PMC）。采用PMC管理模式時，項目業(yè)主僅需保留很少部分項目管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分項目管理工作均由項目管理承包商承擔。

　　1.PMC的類型

　　按照工作范圍不同，項目管理承包（PMC）可分為三種類型：

　?。?）項目管理承包商代表業(yè)主進行項目管理，同時還承擔部分工程的設(shè)計、采購、施工（EPC）工作。這對項目管理承包商而言，風險高，相應的利潤、回報也較高。

　?。?）項目管理承包商作為業(yè)主項目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這對項目管理承包商而言，風險和回報均較低。

　?。?）項目管理承包商作為業(yè)主顧問，對項目進行監(jiān)督和檢查，。并及時向業(yè)主報告工程進展情況。這對項目管理承包商而言，風險最低，接近于零，但回報也低。

　　2.PMC的工作內(nèi)容

　　在PMC管理模式下，項目管理承包商派出的項目管理人員與業(yè)主代表組成一個完整的管理組織進行項目管理，該項目管理組織有時也被稱為一體化項目管理團隊（IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT）

　　按照國際上流行的項目階段劃分方式，工程項目采用EPC總承包模式時可分為項目前期和項目實施兩個階段，項目管理承包商在項目進展的不同階段承擔不同的工作內(nèi)容。

　　（1）項目前期階段工作內(nèi)容。在此階段，項目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進行項目管理。具體包括：項目建設(shè)方案優(yōu)化；組織項目風險識別和分析，并制訂項目風險應對策略；提供融資方案并協(xié)助業(yè)主進行融資；提出項目應統(tǒng)一遵循的標準及規(guī)范；組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府相關(guān)審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；提出材料、設(shè)備清單及供貨廠家名單；編制EPC招標文件，進行EPC投標人資格預審，并完成EPC評標工作。

　?。?）項目實施階段工作內(nèi)容。在此階段，由中標的EPC總承包商進行項目的詳細設(shè)計，并進行采購和施工工作。項目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。具體包括：進行設(shè)計管理，協(xié)調(diào)有關(guān)技術(shù)條件；完成項目總體中某些部分的詳細設(shè)計；實施采購管理，并為業(yè)主負責的采購提供服務(wù)；配合業(yè)主進行生產(chǎn)準備、組試運行和驗收；向業(yè)主移交項目文件資料。

　　3.PMC管理模式的優(yōu)越性

　?。?）通過優(yōu)化設(shè)計方案，可實現(xiàn)建設(shè)工程全壽命期成本最低。項目管理承包商會運用自身技術(shù)優(yōu)勢，根據(jù)項目實際條件對項目進行技術(shù)經(jīng)濟分析，從全壽命期成本最低角度對整個設(shè)計方案進行優(yōu)化。

　?。?）通過選擇合適的合同方式，可從整體上為業(yè)主節(jié)省建設(shè)投資。項自管理承包商在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后，會根據(jù)工程設(shè)計深度、技術(shù)復雜程度、工期緊迫程度及工程量大小等因素，通過周密的招標策劃，確定每一個合同包范圍及計價方式，以化解或減少EPC承包帶來的風險，在整體上為業(yè)主節(jié)省建設(shè)投資。

　?。?）通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購協(xié)議，可降低建設(shè)投資。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主就某種設(shè)備或材料與制造商簽訂多項目采購協(xié)議，使其成為該項目中這種設(shè)備或材料的唯一供貨商。業(yè)主可通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應設(shè)備或材料。這樣，就可有效減低工程建設(shè)投資。

　?。?）通過現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化，可降低建設(shè)投資。項目管理承包商與業(yè)主之間通常采用成本加獎勵的合同計價方式，如果在工程實施過程中通過有效管理使建設(shè)投資節(jié)約，項目管理承包商將會得到節(jié)約部分一定比例的獎勵。這樣，會促使項目管理承包商利用其豐富的項目融資及財務(wù)管理經(jīng)驗，結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化，從而節(jié)約工程建設(shè)投資。

　　當然，對項目管理承包商而言，要想達到上述目的，需要具有先進的管理理念、高水平的管理人才、科學的管理方法和手段，以及大量的數(shù)據(jù)積累。

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