在工程管理過程中，建立合同網(wǎng)絡(luò)是一項(xiàng)十分重要的工作。本文擬從項(xiàng)目管理的角度，探討如何在建設(shè)工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò)，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在項(xiàng)目建設(shè)中的作用。

　　建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性

　　對于一個(gè)復(fù)雜的大型公共建筑，極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

　　1.總包單位不具備完成所有項(xiàng)目的資質(zhì)。我國對于工程建設(shè)實(shí)行嚴(yán)格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項(xiàng)工程分包給有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。

　　2.完全的施工總承包的價(jià)格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價(jià)的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔(dān)土建施工，而機(jī)電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

　　3.業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價(jià)的特別重要的設(shè)備與材料實(shí)行業(yè)主供貨。

　　以上的分包模式，是目前國內(nèi)常用的，在國際工程中也得到廣泛的運(yùn)用。對于工程管理搞的比較好的項(xiàng)目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負(fù)責(zé)，由此帶來工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現(xiàn)象。本人曾參與過湖南長沙一個(gè)五星級酒店的建設(shè)（圖略），由于缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個(gè)完整的項(xiàng)目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無休止的扯皮、調(diào)解，疲于奔命的地步。各個(gè)分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費(fèi)用無法控制，一方面有的施工單位工程進(jìn)展很快卻沒有付款，另一方面卻出現(xiàn)付款超出，工程進(jìn)展沒有上來，最后工程造價(jià)很高，質(zhì)量卻不能滿意。

　　這種狀況在大型工程的建設(shè)中仍然有一定的普遍性。由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制，理清項(xiàng)目管理的思路，設(shè)計(jì)一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò)。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠(yuǎn)高于合同架構(gòu)的研究，我以為這是當(dāng)前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。

　　合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項(xiàng)目管理中的作用

　　我認(rèn)為，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項(xiàng)目管理中的地位，與項(xiàng)目管理中的WBS分解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是一種組織分析結(jié)構(gòu)（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項(xiàng)目中，參與工程建設(shè)的各方，包括設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設(shè)計(jì)合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設(shè)備、材料供應(yīng)合同。對于業(yè)主，合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān)系圖。

　　建立這些關(guān)系有以下方面的作用：

　　1、將整個(gè)項(xiàng)目劃分為相對獨(dú)立的、易于管理的較小的單位。

　　2、將這些單位與參加項(xiàng)目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。

　　3、對每一單位做出詳細(xì)的時(shí)間與費(fèi)用估計(jì)，形成進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)。

　　4、確定項(xiàng)目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)工作的順序，建立項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃。

　　5、估計(jì)項(xiàng)目全過程的費(fèi)用，建立項(xiàng)目成本控制計(jì)劃。

　　6、預(yù)計(jì)項(xiàng)目的完成時(shí)間，建立項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃。

　　如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

　　我認(rèn)為，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，應(yīng)該注意以下問題：

　　1、理清管理思路，確定是采用總包負(fù)責(zé)制還是平行發(fā)包。大型項(xiàng)目中的分部分項(xiàng)工程，其專業(yè)性是很強(qiáng)的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責(zé)任，確保工程質(zhì)量；消防工程因?yàn)槭芟�防法制約，一般要由經(jīng)過當(dāng)?shù)叵�防部門認(rèn)可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設(shè)資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認(rèn)為，總包負(fù)責(zé)制在大中型建設(shè)項(xiàng)目管理中應(yīng)是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導(dǎo)權(quán)，對于臨時(shí)用水、臨時(shí)用電、垂直運(yùn)輸、垃圾清運(yùn)、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利�？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤�的總包服務(wù)費(fèi)，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強(qiáng)，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　2、應(yīng)該在工程的準(zhǔn)備階段即確定管理的方式問題，并應(yīng)該在工程的指揮人員中形成共識(shí)，而不能在工程進(jìn)行過程中朝令夕改。在一個(gè)五星級大酒店施工中，在土建結(jié)束后，開始時(shí)明確了一家香港公司為設(shè)備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設(shè)單位的矛盾，建設(shè)單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個(gè)工程停工一年多的損失，整個(gè)工程的建設(shè)資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計(jì)。

　　3、對于設(shè)備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認(rèn)為，設(shè)備、材料供貨的大權(quán)一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價(jià)。我認(rèn)為這種認(rèn)識(shí)是片面的。關(guān)鍵問題在于供貨的范圍、供貨時(shí)間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設(shè)備詢價(jià)時(shí)，常常沒有嚴(yán)格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時(shí)候一些輔助材料和設(shè)備沒有采購，施工單位在安裝時(shí)就會(huì)提出索賠要求，并影響建設(shè)工期。我認(rèn)為在設(shè)備材料的采購中分為三類是合適的：（1）A類，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi)容和交貨時(shí)間。（2）B類，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價(jià)格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類，施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。