摘要：全面預算管理是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，使公司的戰(zhàn)略目標得到細化，落實到最基本的單元，也推動了企業(yè)的管理精細化。與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的全面預算管理，更是對企業(yè)的長期發(fā)展產生重要影響。

　　關鍵詞：全面預算管理；預算；企業(yè)戰(zhàn)略

　　一、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

　　安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。企業(yè)戰(zhàn)略一般來說是涉及企業(yè)長遠發(fā)展的、宏觀的層面的方案設計，而企業(yè)的預算一般只針對企業(yè)下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規(guī)劃。企業(yè)預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施載體，戰(zhàn)略目標具有宏觀性、方向性的特點，而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的聯(lián)系：

　　（一）預算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

　　企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項措施來得以實施的，而資金上的支持是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預算目標，預算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結果實施控制。

　　（二）企業(yè)戰(zhàn)略指導預算的編制

　　企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預算管理目標與重點是不一樣的，因此預算的編制必須適應和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預算的要求不同，從這個意義上說，預算也必須以戰(zhàn)略為導向才能對戰(zhàn)略起到支持。

　　（三）預算管理具有戰(zhàn)略性

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經營的總括方針，應該體現(xiàn)在年度預算中，而預算作為一種行動的安排，使得日常的經營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預算作為支撐，它將不具備操作性；而沒有戰(zhàn)略做引導的企業(yè)預算將是沒有目標的預算，難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的全面預算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力，使企業(yè)在一個更高的水平下發(fā)展。從這個角度來看，預算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構成部分。

　　二、全面預算管理的預算起點

　　預算起點模式主要有以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產權主體的明晰化，以及出資者對經營者約束的強化，出現(xiàn)了以利潤(或出資者權益)為起點的預算模式�，F(xiàn)在又出現(xiàn)了以經濟增加值（EVA）為核心的全面預算管理模式等等。預算起點的不同，會形成不同的企業(yè)預算管理模式。

　　（一）以銷售為起點的預算管理模式

　　以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎，根據(jù)銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產，保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優(yōu)點主要有：實現(xiàn)以銷定產，符合市場發(fā)展的需求；能夠減少資金沉積，提高資金使用效率；不斷提高市場占有率，使企業(yè)快速成長。缺點主要有：可能會造成產品過度開發(fā)，忽略成本的降低，出現(xiàn)過度賒銷，可能增加企業(yè)壞賬損失，不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠發(fā)展。

　　（二）以利潤為起點的預算管理模式

　　這里的利潤是指會計利潤，宗旨是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下，預算編制的起點是利潤，這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本，以保證目標利潤能順利實現(xiàn)。該模式優(yōu)點主要有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉向間接管理；激發(fā)員工積極性，明確工作目標；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有：可能使企業(yè)只顧預算年度利潤，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展；可能導致企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務和經營風險；可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本，利潤虛增。

　　（三）以成本為起點的預算管理模式

　　此種模式下，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本為主軸，預算考評以成本為主要指標。在明確企業(yè)當前實際情況的前提下，通過市場調查，形成一套系統(tǒng)完善的成本預算指標，進而將之分解到各級責任單位和個人，并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度，使責任單位和個人權責利緊密相關。其優(yōu)點主要有：促使企業(yè)采取各種方式降低成本，從而提高盈利能力；有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率。缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產品開發(fā)或者是產品質量。

　　（四）以現(xiàn)金流為起點的預算管理模式

　　此種模式下，企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務狀況和各單位的現(xiàn)實需要，按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，設定現(xiàn)金流量預算數(shù)。其優(yōu)點有：有利于增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，能夠實現(xiàn)資金收支平衡。缺點有：預算資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預算政策比較保守，可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機。

　　（五）以經濟增加值(EVA)為起點的預算管理模式

　　經濟增加值（Economic Value Added）指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額，是衡量經濟組織價值和財富創(chuàng)造的標準。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，反應一個企業(yè)在經濟意義上——而不是會計意義上是否盈利。以經濟增加值為起點的預算管理模式其預算編制的起點是經濟增加值的估計，預算編制的起點和考核的主要指標都是經濟增加值。以EVA為起點的預算管理模式比傳統(tǒng)的折現(xiàn)現(xiàn)金流方法更為現(xiàn)實和直接；能更好地跟蹤企業(yè)的價值，鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，促使管理者有效地對債權人和股東負責。

　　三、全面預算管理的預算內容

　　一般企業(yè)全面預算的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。

　　經營預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產經營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。

　　資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。固定資產投資預算是企業(yè)在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算。權益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算。債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算。

　　籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

　　財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映�，F(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制的反映企業(yè)預算期內一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎，是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執(zhí)行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

　　四、全面預算管理的預算方法

　　（一）彈性預算

　　彈性預算法又稱變動預算法、滑動預算法，是在變動成本法的基礎上，以未來不同業(yè)務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算是指在成本按其性態(tài)分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據(jù)，按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平，編制能夠適應不同業(yè)務量預算的方法。其基本運作方式是在可預見的業(yè)務量范圍內，根據(jù)量、本、利的不同形態(tài)，按照一定的業(yè)務量間隔，分別確定預算額并匯總列入一個預算表格中。彈性預算擴大了預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執(zhí)行情況進行評價與考核。

　　（二）零基預算

　　零基預算1952年起源于美國，1979年美國聯(lián)邦政府開始全面采用這一方法編制預算。零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐個分析決策從而予以確定收支水平。這種預算編制方法是相對于傳統(tǒng)預算中的增量預算的不足而設計的，它有利于提高員工的“投入-產出”意識，合理分配資金，有效提高組織的預算管理水平。

　　（三）概率預算

　　概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計影響某一預算指標的有關因素發(fā)生各種變化的概率，通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值而編制的預算。一般適用于難以準確預測變動趨勢的項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務等。在傳統(tǒng)方法下，某些費用預算往往是以現(xiàn)有支出水平為基礎，適當考慮未來一定期間業(yè)務量和其他有關因素的預算變化而調整、確定的。而概率預算由于對影響預算對象的變量的所有可能都做了客觀的估計和測算，因而開闊了變量的范圍，改善了預算指標的準確程度。

　　五、全面預算管理的程序

　　企業(yè)編制全面預算，一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行，如圖1所示：

　　（一）一下：董事會下達目標

　　企業(yè)董事會根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定全面預算編制政策，由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行單位。

　　（二）一上：預算執(zhí)行部門編制上報

　　各預算執(zhí)行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點及預測的執(zhí)行條件，編制本部門預算方案，于10月底以前上報企業(yè)財務管理部門。

　　（三）二下：審查平衡

　　企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查過程中，預算管理委員會應當進行充分協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予以修正。

　　（四）二上：審議批準

　　企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)財務預算方案，上報預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，企業(yè)財務預算管理委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度財務預算草案，提交董事會審議批準。

　　（五）三下：下達執(zhí)行

　　企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。

　　六、總結

　　綜上所述，基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理從預算管理的起點、預算內容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學、更有效。從國內外知名企業(yè)的實踐經驗來看，全面預算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，有效推動企業(yè)經營和企業(yè)管理的改善。

　　參考文獻：

　　1、財政部。關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見[Z]。2002

　　2、王方華，呂巍。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M]。復旦大學出版社，1997