企業(yè)重組是一個企業(yè)間資源要素再調(diào)整和再整合的過程。其重組的結(jié)果，要使得企業(yè)在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相對競爭優(yōu)勢；同時構(gòu)筑和某一確定市場需求相匹配的核心能力。

　　在這一過程中，戰(zhàn)略的制定與落實是關(guān)系重組成功與否的關(guān)鍵。管理實踐表明：一般企業(yè)戰(zhàn)略不成功，70%-80%的原因歸咎于戰(zhàn)略的落實，而不在于戰(zhàn)略的制訂。然而，追究國有企業(yè)重組過程中戰(zhàn)略失敗的原因，這一比例將會更高。

　　這主要是由于以下幾個原因造成的：

　　1、企業(yè)重組后總部與分子公司間信任度不夠，成為戰(zhàn)略落實的阻礙

　　企業(yè)重組，總部要進(jìn)行資源要素的再調(diào)整與再整合，就必然會涉及對下屬分子公司利益格局的調(diào)整，同時企業(yè)總部也要加強(qiáng)對部分資源的掌控。這一過程如同將一塊蛋糕重新切割分配，蘊(yùn)含著總部與下屬分子公司間在利益上的博弈。特別是企業(yè)的重組完全是在對現(xiàn)有存量進(jìn)行分割時，這種危機(jī)出現(xiàn)的可能性越大。

　　由于國企管理層長期存在激勵不足的問題，在這種變革過程中，原有企業(yè)中高層更關(guān)心手中權(quán)利的變化，在那種“大家都是共產(chǎn)黨的干部”思想的驅(qū)動下，處理不好可能使得下屬分子公司明里支持戰(zhàn)略舉措推行，暗地里卻對總部的一舉一動都象防賊似的。在這種情況下，總部與分子公司間一旦出現(xiàn)信任危機(jī)，戰(zhàn)略落實的難度就可想而知了。

　　某國有集團(tuán)是在原有四個集團(tuán)的基礎(chǔ)上，以其中一個集團(tuán)為母體，通過吸納合并的方式重組而成的，其它三個集團(tuán)按分公司設(shè)置。由于新成立的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子在管理制度的推行上操之過急，在其它三個集團(tuán)法人地位還未取消，財務(wù)整合與資產(chǎn)整合尚未完成的情況下，對下屬分公司的資金管理實施了劃撥備有金的方式，并在此基礎(chǔ)上力推全面預(yù)算管理。這一系列管理制度的出臺，縮小了下屬分公司的權(quán)利空間。由于從原有具備獨立法人的集團(tuán)到改為分公司設(shè)置本身在管理模式轉(zhuǎn)變上就存在很大的跨度，加上總部的集權(quán)措施，使得分公司與總部之間的摩擦突顯，相互之間產(chǎn)生了不信任感。

　　分公司認(rèn)為，總部這是在“卡自己的脖子”，不了解實際情況就“瞎指揮”，這樣做限制了分公司的發(fā)展靈活性與空間。而總部則認(rèn)為分公司沒有從新集團(tuán)發(fā)展的全局觀念思考問題，各自只顧“守山頭”。由于國有企業(yè)自身在管理的執(zhí)行上缺乏有效的“傳動裝置”與“約束裝置”，導(dǎo)致最終這些措施的執(zhí)行成了總部與分公司打太極的過程。舉一個例子說，全面預(yù)算試行當(dāng)年，按各分公司的預(yù)算，當(dāng)年經(jīng)營的虧損都在千萬以上，而實際上集團(tuán)重組之前，原有各集團(tuán)每年的盈利都達(dá)到了三四千萬。這種看視荒唐的預(yù)算結(jié)果，其實也側(cè)面反映了總部在推行管理制度的過程中面臨多大的阻礙。

　　2、重新構(gòu)建并駕馭一輛馬車的難度要比騎在一匹馬上讓其調(diào)轉(zhuǎn)方向的難度大

　　國有企業(yè)在原有長期的運作過程中，形成了自身相對形成的穩(wěn)定成熟的或固定僵化的體系和流程。同時其企業(yè)文化、人員思想、工作習(xí)慣也相對一般民營企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)的慣性。在這種背景下，企業(yè)重組好比要將原來朝著不同方向奔跑的幾匹馬組織在一起，駕馭它們拉著一匹馬車向既定的戰(zhàn)略方向行駛。由于重組后的企業(yè)可能在經(jīng)營思想、體系、流程、文化、工作習(xí)慣等存在諸多沖突的地方，使得企業(yè)總部、下屬分子公司的發(fā)展力量使不到一起，難以形成前進(jìn)的合力。企業(yè)戰(zhàn)略落實的努力在這種相互角力的過程中，作用力相互抵消，最終使得戰(zhàn)略落實舉步維艱。

　　3、戰(zhàn)略牽制功能不強(qiáng)，上層意志無法下達(dá)到部門和個人

　　國有企業(yè)戰(zhàn)略制定出來后，往往可能出現(xiàn)上層意志與部門、個人行動難以通過一個有效的機(jī)制聯(lián)動起來的問題。企業(yè)高層心中雖然有整體的宏圖偉略，但不知道如何形成對部門行為的指導(dǎo)與約束，同時下屬部門與個人也不知道組織對自身工作的具體期待。這種情況就如同企業(yè)高層譜寫了優(yōu)美的樂章，卻缺乏指揮樂隊演奏的指揮棒，難以使部門與個人的奮斗目標(biāo)都朝著戰(zhàn)略實現(xiàn)的方向前進(jìn)。實際上，戰(zhàn)略制定與落實中間很重要的一環(huán)就是應(yīng)該建立與之相匹配的績效管理系統(tǒng)。特別是在企業(yè)重組的過程中，這中間還存在一個績效管理系統(tǒng)自上而下導(dǎo)入，自下而上反饋，績效管理系統(tǒng)與各分子公司文化融合的過程，中間需要大量的溝通、調(diào)整工作。

　　4、企業(yè)重組后，新領(lǐng)導(dǎo)班子的磨合存在較大困難

　　企業(yè)戰(zhàn)略落實有一個執(zhí)行的基礎(chǔ)問題。這其中很重要的一個方面就是思想的一致與統(tǒng)一。要達(dá)到企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，其中的關(guān)鍵是新領(lǐng)導(dǎo)班子要盡快并順利的度過磨合期。然而，在國有企業(yè)重組過程中，領(lǐng)導(dǎo)班子自身思想的統(tǒng)一往往存在較大的困難，這種不統(tǒng)一歸結(jié)起來是由于利益、情感、背景的差異造成的。

　　企業(yè)重組后的核心領(lǐng)導(dǎo)成員往往有相當(dāng)一部分來自原有企業(yè)的一把手，他們都在多年的工作中，對原有企業(yè)形成了深厚的感情，并帶著原來經(jīng)營思路的深刻印記。在新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中，他們一方面面臨對自身角色再定位的轉(zhuǎn)變，同時也很可能不自覺的成為原有企業(yè)的利益代表。這就像兩個帶著孩子的再婚的夫妻，一方面在新的家庭中，要重新調(diào)整好自己的角色，同時在許多決策中又難免不自覺的偏袒自己的孩子。然而，高層思想不統(tǒng)一使得一旦企業(yè)的龍頭舞不起來，整個龍身也難以出現(xiàn)成效。

　　我們曾經(jīng)對一個重組后的集團(tuán)副總做過一個深入訪談，這位副總在進(jìn)入新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子前是一家被合并企業(yè)的老總，他在那里從一名車間工人做起，升到采購經(jīng)理，再到企業(yè)副總、老總。期間前后在那家企業(yè)呆了快三十年，可以說是傾注了畢生精力，而且也在企業(yè)員工中樹立了崇高的威望，企業(yè)的大小決策，他說出去的話就是鐵板訂釘?shù)氖隆?/p>

　　可到了新集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子后，他突然覺得自己說不上話了，心情非常郁悶，再加上看到以前企業(yè)的老部下在新集團(tuán)組織構(gòu)架的調(diào)整中被打散得“七零八落”的，更是義憤填膺。于是，他每天工作的主要出發(fā)點成了如何捍衛(wèi)自己的權(quán)威，保全原有企業(yè)的家當(dāng)。試想，在這種情況下，集團(tuán)的新領(lǐng)導(dǎo)班子如何能發(fā)揮集體的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集團(tuán)重組后，新領(lǐng)導(dǎo)班子的磨合也是事關(guān)最終成敗的一個關(guān)鍵。

　　在以上種種因素的背景下，要解開國有企業(yè)重組過程中戰(zhàn)略落實的困局，企業(yè)高層的確需要高超的智慧與操作手法。這是一個充分體現(xiàn)把握人的藝術(shù)與經(jīng)營藝術(shù)的過程。筆者在以往自身的咨詢經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提出幾個建議：

　　1、先聲后實，形成推動企業(yè)戰(zhàn)略落實的文化軟環(huán)境

　　企業(yè)戰(zhàn)略制定后，應(yīng)加強(qiáng)對戰(zhàn)略自上而下的宣貫，與各層員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，討論。通過宣貫、溝通在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)一些討論，甚至是爭論。通過這個過程，暴露企業(yè)員工在思想上不一致的焦點。再針對這些焦點進(jìn)行溝通，促進(jìn)思想的統(tǒng)一。

　　最終的目的是要企業(yè)全體員工都了解并認(rèn)同企業(yè)未來要做什么，達(dá)到什么樣的目標(biāo)。在這個基礎(chǔ)上，再在戰(zhàn)略落實過程中解決怎么達(dá)到目標(biāo)的問題。這樣做就使得許多戰(zhàn)略舉措的推行有了一個堅實的思想基礎(chǔ)，既可以減少執(zhí)行過程中的阻力，又能對一些不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的舉措形成軟約束，減少舉措偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險。

　　2、戰(zhàn)略落實步步為營，用改革的實際成效促進(jìn)戰(zhàn)略落實的良性循環(huán)

　　這點涉及到戰(zhàn)略落實的兩種導(dǎo)向問題。一種是戰(zhàn)略舉措的價值導(dǎo)向，另一種是戰(zhàn)略舉措的成效導(dǎo)向。企業(yè)重組過程中涉及方方面面的工作調(diào)整，舉措龐雜繁多。在這種背景下，企業(yè)高層往往急不可耐的推進(jìn)最具戰(zhàn)略支持作用的舉措，這是所謂的價值導(dǎo)向。然而，這些最具戰(zhàn)略支持價值的舉措往往具備較大的操作難度，成功的概率也難以預(yù)計。一旦舉措推行失敗，很可能影響改革的士氣，同時在企業(yè)思想未達(dá)到統(tǒng)一的情況下，容易給反對者留下口實，為戰(zhàn)略的繼續(xù)推行造成很大的障礙。

　　在這種背景下，企業(yè)重組中的戰(zhàn)略落實應(yīng)該以成效為導(dǎo)向。選擇一些可預(yù)見的、成功率較高的舉措先行落實，通過改革的成功鼓舞士氣，平息一些企業(yè)內(nèi)的不同聲音。并在這個過程中磨合團(tuán)隊，為下一步難度高、價值大的戰(zhàn)略舉措推行做好準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措推行的良性循環(huán)。

　　3、統(tǒng)一高層思想，把大家的雞蛋裝在一個籃子里

　　企業(yè)重組后，新成立的總部領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶著各自的目標(biāo)、利益走到一起，這其間難免存在許多不一致的地方。如果企業(yè)高層不能形成合力，那就很難談企業(yè)的戰(zhàn)略落實與發(fā)展。特別是在國有企業(yè)，核心管理層的任命仍然沿用行政任命體制，高管更似政府官員而非職業(yè)經(jīng)理人。高管數(shù)年可能就“換防”，無需對重組后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績負(fù)專責(zé)。為此必須建立一個企業(yè)高管層經(jīng)營行為與戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)動的機(jī)制，把他們的利益都放在一個籃子里，達(dá)到一損俱損，一榮俱榮的效果，才能使得新成立的領(lǐng)導(dǎo)班子主動磨合，同舟共濟(jì)。

　　為此，在國有企業(yè)重組過程中要引入對高管層的市場化激勵手段。對重組改制的企業(yè)，在改制過程中，應(yīng)考慮高管層持股的問題。在重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，通過股票期權(quán)、限制性股票、以及其它一些手段，形成對企業(yè)高管的中長期激勵。對合并重組的企業(yè)，應(yīng)該制定具備操作性，并有時間進(jìn)度的高管持股計劃。

　　結(jié)束語：

　　總體來說，國企重組過程中的戰(zhàn)略落實很可能在外部缺乏市場壓力，內(nèi)部缺乏高管動力，原有企業(yè)運行慣性大等種種因素的牽制下，變得舉步維艱甚至擱淺。在國有企業(yè)的背景下，戰(zhàn)略的落實很大一部分要依靠對人員利益進(jìn)行平衡的藝術(shù)。但最重要的是要通過增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的拉力，減少變革的阻力，推動重組后的企業(yè)朝著戰(zhàn)略發(fā)展的方向動起來。一旦企業(yè)動起來后，再在前進(jìn)與發(fā)展中，逐步落實重大的戰(zhàn)略舉措，解決企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾。