一、組織結(jié)構(gòu)的基本概念

　�。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)的定義：組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動，以實現(xiàn)組織目標而創(chuàng)設(shè)的結(jié)構(gòu)體系。古典的組織理論是靜態(tài)的，它主要研究組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計。但一個組織能否實現(xiàn)精簡效能，單有一個良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計是不夠的，還須有一套系統(tǒng)的運行制度和方法，才能保證原定的組織結(jié)構(gòu)得到順利實現(xiàn)。因此，現(xiàn)代的組織理論是動態(tài)的，它全面包括了組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計及結(jié)構(gòu)運行體系（包括制度）設(shè)計兩個方面。

　�。ǘ�）構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的三項要素：

　　1、復雜化：代表組織內(nèi)部分工粗細的程度，包含了三種分化程度：

　　水平分化——指同層級部門的細分程度。組織需要擁有專業(yè)和技能的人才種類越多，則其內(nèi)部同層級部門就越多，水平分化程度也就越高，這樣的組織很容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的問題。

　　垂直分化——指組織內(nèi)層級的深度。從高級管理階層到低級員工之間存在的層級越多，組織就越復雜，這種組織在溝通時很容易產(chǎn)生誤解。此外，垂直分化程度高的組織內(nèi)，管理者之間的決策會較難協(xié)調(diào)。

　　空間分化——指組織設(shè)置或人員在地理上的分散程度。當空間分化程度越高時，溝通、協(xié)調(diào)及控制都較難，所以組織會越復雜。

　　2、正式化：指組織中工作被標準化的程度。組織中正式化程度越高，則員工自主的余地越少。反之，則員工對自己的工作就有較大的自由處理空間。不同的組織，正式化程度會各自不同；不同部門或不同職務，其正式化程度也會有所不同。

　　3、集權(quán)化：指組織中決策權(quán)集中的程度。通常高層管理者在決策時很少參考低層員工的意見，這種組織就比較集權(quán)；反之，低層員工的意見能成為決策參考，或低層員工也有權(quán)做某些決策，則就是一個較分權(quán)的組織。

　�。ㄈ�）組織結(jié)構(gòu)的形式：

　　管理者有多種方式來搭配組織復雜化、正式化及集權(quán)化這三個結(jié)構(gòu)要素，而任何組織結(jié)構(gòu)都可歸類為機械式或有機式結(jié)構(gòu)。

　　1、機械式結(jié)構(gòu)：具有高度復雜化、正式化與集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。特點是高度復雜化（特別是水平分化），高度正式化，有限的資訊網(wǎng)路（溝通多是由上往下），以及低層員工很少能參與決策。典型的機械式結(jié)構(gòu)是以嚴密的金字塔型組織為代表。

　　機械式結(jié)構(gòu)較嚴密，依賴職權(quán)及界定明確的層級來協(xié)調(diào)組織活動。

　　2、有機式結(jié)構(gòu)：是復雜化及正式化程度低，資訊網(wǎng)路通暢（除了向下外，還可向上或橫向溝通），允許較多員工參與決策。

　　有機式結(jié)構(gòu)較具彈性與適應力，籍由頻繁的溝通來協(xié)調(diào)組織活動。

　　（四）影響組織結(jié)構(gòu)的因素：

　　1、策略

　　組織結(jié)構(gòu)是用以協(xié)助組織達成目標的方法，既然組織目標是來自其策略，所以策略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系自然十分密切。一般而言，組織結(jié)構(gòu)隨著策略而確定，也隨著策略的改變而改變。可以說，策略決定結(jié)構(gòu)。

　　現(xiàn)代策略——結(jié)構(gòu)學說：組織策略的改變將會使結(jié)構(gòu)隨之變動，目前大多以創(chuàng)新、低成本、模仿這三個構(gòu)面來衡量公司策略，再找出最能與策略配合的組織結(jié)構(gòu)。

　�。�1）創(chuàng)新策略：強調(diào)引入新產(chǎn)品或勞務的策略。

　�。�2）低成本策略：強調(diào)嚴密控制成本，減少不必要的創(chuàng)新或行銷費用，以及低價的策略。

　　（3）模仿策略：當新產(chǎn)品或新市場有利可期時，公司才會進入的策略。

　　下表顯示了各種策略需要不同的結(jié)構(gòu)來配合。創(chuàng)新需要有彈性之有機式結(jié)構(gòu)；追求低成本的則需要有效率而又穩(wěn)定的機械式結(jié)構(gòu)；模仿者則兩者都需要，機械式結(jié)構(gòu)有助于控制及降低目前活動的成本，但當公司進入新領(lǐng)域時，也需要有機式結(jié)構(gòu)的幫助。

　　現(xiàn)代策略——結(jié)構(gòu)學說：

　　2、組織規(guī)模。

　　組織規(guī)模是指組織中員工的人數(shù)，其對組織結(jié)構(gòu)存在著必然的影響力。

　　當組織雇傭的員工增加時，就會以專業(yè)分工的方式，來提高經(jīng)濟效益，結(jié)果加深水平分化的程度。聚集相關(guān)人才，雖可提高各部門之內(nèi)部績效，但各部門各自為政，又將損害部門之間的關(guān)系。因此，管理者只好加深垂直分化，以協(xié)調(diào)部門間的活動。而組織規(guī)模的日漸龐大，同時也會加深空間分化的程度。加深這三種分化，無疑將提高組織復雜化程度，這將削弱管理者直接監(jiān)督組織活動的能力，因此，只好利用正式的規(guī)則及處理程序來彌補人員控制的不足，而會進一步加深組織正式化程度；最后，由于高層管理人員脫離作業(yè)層，無法再像以往可以迅速做出決策，只好舍集權(quán)而分權(quán)。從上述推論中不難看出規(guī)模的改變，會導致組織結(jié)構(gòu)的改變。

　　3、技術(shù)。是指組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程，其也是決定組織結(jié)構(gòu)的一大因素。這里講的技術(shù)含義比較廣泛，不僅包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且包括人的知識和技能。

　　4、外在環(huán)境。是指存在于組織以外，但足以影響組織績效的機構(gòu)及勢力。組織的外部環(huán)境越是復雜和多變，則組織設(shè)計就越要強調(diào)適應性，其中包括增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。

　　5、權(quán)力與控制

　　策略、規(guī)模、技術(shù)與外在環(huán)境加在一起，也只能解釋組織結(jié)構(gòu)之所以不同的50%～60%.越來越多的研究顯示，權(quán)力與控制可以解釋其余大部分的原因。如同一個行業(yè)內(nèi)的不同組織，所面對的內(nèi)外環(huán)境比較接近，但為何有五花八門的組織結(jié)構(gòu)，除了前面的4個原因外，關(guān)鍵是組織的掌權(quán)者多會選擇方便他們控制的組織結(jié)構(gòu)。說得白一點，掌權(quán)者會選擇最符合自己利益的結(jié)構(gòu)設(shè)計，即低度復雜化、高度正式化與集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)最能穩(wěn)住掌權(quán)者的權(quán)力。

　　目前大多數(shù)組織多采用機械式結(jié)構(gòu)，只有學術(shù)界才會重視有機式結(jié)構(gòu)。

　�。ㄎ澹┙M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：

　　1、任務目標原則。企業(yè)的組織設(shè)計，必須為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務。這是組織設(shè)計總的指導原則。

　　2、精簡效能原則。在完成任務目標的前提下，應當力求做到機構(gòu)最精干，人員配置最為合理，管理效率最高。

　　3、專業(yè)分工與協(xié)作原則。有分工，同時必須有協(xié)作�，F(xiàn)代組織的管理工作量大，專業(yè)強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于把管理工作搞得更細，提高各項專業(yè)管理效能。但伴隨專業(yè)分工而來，各專業(yè)管理部門之間，會在管理目標、價值理念、工作導向等方面產(chǎn)生一系列的差異，必須在企業(yè)組織設(shè)計中十分重視部門間的協(xié)作配合，加強橫向協(xié)調(diào)，才能提高管理效率。

　　4、指揮統(tǒng)一原則。要保證組織的行政命令和經(jīng)營指令集中統(tǒng)一。措施有：實行首腦負責制，正職領(lǐng)導副職，一級管一級，直線——職能制。

　　5、有效管理幅度原則。管理幅度，是指各管理者直接領(lǐng)導下屬的人數(shù)。由于人的精力、知識、體能等各種限制，一個人能夠有效地領(lǐng)導下屬的人數(shù)是有限的。古典管理學派把有效管理幅度確定為5～6人。其實，有效管理幅度并不是一個固定值，不同組織、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。

　　6、責、權(quán)、利相結(jié)合原則。責任與權(quán)力相對應，責任與利益相結(jié)合。

　　7、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。組織內(nèi)部既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。

　　8、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則。組織的穩(wěn)定性是開展正常活動的前提條件，但組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件會經(jīng)常發(fā)生變化，要求組織有良好的適應能力，克服僵化狀態(tài)，能及時而方便地作出相應的改變，以適應內(nèi)外環(huán)境變化了的新情況、新要求。

　　9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則。要求組織中的執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督性機構(gòu)分開設(shè)置，不應合并成一個機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務審計等工作應與生產(chǎn)執(zhí)行部門分設(shè)。

　�。�六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容，因此，科學地進行組織設(shè)計，須根據(jù)組織設(shè)計的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。

　　組織設(shè)計有三種情形：一是新設(shè)立的組織需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；二是原有組織結(jié)構(gòu)因內(nèi)外環(huán)境變化需要評價和設(shè)計；三是組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　1、房地產(chǎn)企業(yè)的特點：

　�。�1）資金密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應高度集中。

　�。�2）管理密集。隨著社會化分工的進一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設(shè)計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機地結(jié)合起來，發(fā)揮最大的優(yōu)勢為我所用，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。

　�。�3）產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。

　　（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應強調(diào)對過程的控制。

　�。�5）高風險。投資則意味著風險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風險較高。因此，應加強對風險的預測預控和規(guī)避。

　　2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要點：從上面的分析可以看到，房地產(chǎn)企業(yè)是資金和管理密集型的高風險企業(yè)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長、環(huán)節(jié)多，因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，須重點考慮以下幾點：

　　（1）管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應統(tǒng)一調(diào)度和管理。

　　（2）宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。

　　（3）專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設(shè)置相應的職能部門，按照公司的運行管理體系設(shè)置相應的綜合部門。

　�。�4）職能部門的管理層次要高，人員要精干。該由社會機構(gòu)完成的工作就由社會機構(gòu)去完成，不要越俎代皰。

　　（5）在部門設(shè)置時，應偏重于對市場的研究、項目的策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理。工程管理宜依靠施工企業(yè)的監(jiān)理公司。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式：房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計理論以外，受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風格的影響，所以組織結(jié)構(gòu)的形式和運作模式各有差異，可以說沒有一個最佳的固定模式可以照搬。但常見的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有以公司整體運作項目的公司制和以項目為整體運作的項目公司制，其中前者具體到項目的管理又可分為項目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。

　�。�1）公司制：以公司整體運作項目的模式，其架構(gòu)由公司職能部門和項目組成。在項目代表制中，項目是公司的代表機構(gòu)，沒有決策權(quán)，是一個偏重于工程管理的執(zhí)行機構(gòu)，其主要職責是協(xié)調(diào)整個項目的發(fā)展計劃、管理設(shè)計變更、工程管理（質(zhì)量、成本、進度、安全）、物資管理，也有的將工程的質(zhì)量、進度、現(xiàn)場協(xié)調(diào)交由監(jiān)理公司負責。這種模式適用于規(guī)模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點是管理集中，分工明確，人員精干，但由于項目上無實際的決策權(quán)，又要面對多個部門的管理，往往感到無所適從，影響決策的速度和效率，另外也會有推諉、扯皮等現(xiàn)象。

　　為了解決項目有責無權(quán)、提高決策速度和效率的問題，有的采用了項目發(fā)展經(jīng)理制，基本架構(gòu)同上，只是將部門的一部分權(quán)力下放給項目的發(fā)展經(jīng)理，項目上適當增加人員，這樣項目發(fā)生的許多問題可以直接在項目解決，提高了效率和決策的速度。但管理權(quán)就不如前者集中，在項目多的情況下，人員也會比較臃腫。

　　（2）項目公司制。以項目為整體運作的模式，其架構(gòu)有的以部門設(shè)置，有的以××組設(shè)置。這種模式適用于合資（聯(lián)營）項目及剛剛起步的房地產(chǎn)企業(yè)，特點是管理權(quán)集中，層次少，效率高。但一個企業(yè)內(nèi)發(fā)展項目多以后，此模式存在著明顯的決策權(quán)分散、人力資源浪費等問題。

　　總之，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是企業(yè)管理的永恒主題之一，它將隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變而改變。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計涉及到方方面面的因素，看似簡單，實則不易。今天運作成功的模式不等于以后也會成功，別人運作成功的模式不等于我也能成功。另外，成功的企業(yè)也并不意味著其組織架構(gòu)的設(shè)計是最科學和最好的。這或許就是管理的奧妙之處。