從1987年試點“項目法”開始實施項目管理以來，我國施工企業(yè)把推行項目法施工和項目管理作為施工企事業(yè)內(nèi)部管理體制改革的突破口。這不但打破了計劃經(jīng)濟體制下落后的管理模式，促進(jìn)了我建設(shè)工程管理水平質(zhì)的飛躍，而且也為施工打下了良好的基礎(chǔ)。項目法施工推選十余年來，我國的施工企業(yè)培養(yǎng)了一大批具有豐富管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，企業(yè)的管理水平在發(fā)展中逐漸成熟，而且一些施工企事業(yè)已經(jīng)初步具備了與國際大型工程公司開展市場競爭的能力。

　　就法律的意義而言，企業(yè)是法人，項目部是工程項目的管理班子，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在該項目的管理班子，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在該項目上的委托代理人。項目部是受企業(yè)的委托，以企業(yè)代理人的身份與建設(shè)單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。在建筑市場交易行為中，企業(yè)是工程項目承包的主體，通過投票承包合同，其行為對建設(shè)單位負(fù)責(zé)。而項目部是工程項目的管理班子，在行政上受企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)濟上與企業(yè)是內(nèi)部發(fā)包關(guān)系，其行為直接對企業(yè)負(fù)責(zé)。

　　項目法施工引發(fā)了企業(yè)對項目部的管理與控制問題。由于項目部是受企業(yè)委托，企業(yè)能否對項目部實施有效監(jiān)控便成了一個非常重要的問題。由于項目部是受企業(yè)委托，目前由于企業(yè)與項目部之間的“信息不對稱”及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”，已使企業(yè)對項目部的監(jiān)控成為新的難題。因此，如何建立一套合理的監(jiān)控機制，如何有效地提高項目管理水平，使項目在保證質(zhì)量、工期的前提下成本得到降低，是項目管理能否取得成功的關(guān)鍵之一。

　　企業(yè)對項目部實施監(jiān)控，并不是剝奪項目經(jīng)理的權(quán)力。企業(yè)應(yīng)在對項目經(jīng)理充分授權(quán)的前提下，對項目部的監(jiān)控將會推動其本來的意義，徒增管理費用，甚至?xí)�妨礙項目的正常施工。

　　綜合國內(nèi)外的項目管理經(jīng)驗和我國施工企業(yè)對項目部監(jiān)控的實際情況，筆者認(rèn)為，對項目部實施有效監(jiān)控應(yīng)主要從以下幾個方面入手：

　　一、落實項目經(jīng)理責(zé)任制

　　實施工程項目管理需要綜合考慮多方面的管理要素，不同的項目具有不同的管理重點，但企業(yè)應(yīng)始終貫徹項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理基礎(chǔ)的原則。落實項目經(jīng)理責(zé)任制首先在于明確責(zé)任制的基本內(nèi)容，項目經(jīng)理受企業(yè)委托對項目進(jìn)行管理，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)并確保改造承包合同，降低目標(biāo)成本，并達(dá)到質(zhì)量、安全等各方面的要求。另一方面，企業(yè)有責(zé)任為落實項目經(jīng)理責(zé)任制創(chuàng)造有利條件，這其中包括對項目合理的授權(quán)，提供專業(yè)技術(shù)支持和綜合服務(wù)。這里要明確的是，落實項目經(jīng)理責(zé)任制，不僅僅是明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，同進(jìn)也包括明確項目管理班子成員的權(quán)利和義務(wù)。

　　二、防止項目部固定化

　　項目部是隨工程項目的建設(shè)而成立，因竣工而終止的一次性組織。工程建設(shè)項目“一次性”的特點，決定了項目部應(yīng)該采用靈活的組織模式，而不應(yīng)該總是固定的管理班子。只有這樣才能提高企業(yè)內(nèi)人力資源的利用率，并有效防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。目前，在我國施工企業(yè)中，很多企業(yè)的項目經(jīng)理不僅按行政序列固定編制，而且還多年只隨工程項目而滾動，甚至把設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、經(jīng)營效益也固定在項目部，使項目部成了具有固定資產(chǎn)、獨立創(chuàng)效益的一級非法人性質(zhì)的子機構(gòu)。長此以往，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產(chǎn)要素利用率低，甚至是企業(yè)利潤分化的不良后果。這顯然推動了項目管理的意義。因此，項目部在項目竣工后應(yīng)宣布解散，除留少數(shù)人做項目審計及處理遺留問題外，其余人員應(yīng)由企業(yè)重新安排崗位，并根據(jù)企業(yè)的工程建設(shè)需要，合理進(jìn)行人員管理費用。對于項目所需的日常辦公用品等，應(yīng)局面報請企業(yè)行文批準(zhǔn)的規(guī)格、型號、規(guī)模進(jìn)行購置，其產(chǎn)權(quán)歸企業(yè)。項目部解體后應(yīng)辦理移交手續(xù)�？傊�，在經(jīng)濟上項目部應(yīng)是空手而來空手而去。

　　1.建立項目經(jīng)理競爭機制

　　項目管理價值規(guī)律素質(zhì)的高低直接關(guān)系到工程項目管理的成敗，尤其是項目經(jīng)理，其在項目管理中處于舉足輕重的地位�，F(xiàn)在，作為基層領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理一般都通過常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)經(jīng)理委任。由于沒有形成項目經(jīng)理競爭上崗，企業(yè)對項目違約束手段無策，往往是項目經(jīng)理只管賺，不管賠，對項目經(jīng)理因其管理不善而造成項目虧損的懲罰不能順利進(jìn)行，對企業(yè)內(nèi)部機制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業(yè)除了在社會公開選聘項目經(jīng)理外，更要重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀和項目經(jīng)理。通過教育、培訓(xùn)、激勵、鍛煉等措施，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的項目經(jīng)理群體，在項目中標(biāo)后，通過內(nèi)部的選拔，綜合考慮各方面因素，擇優(yōu)確定項目經(jīng)理。這樣才能有效地提高項目經(jīng)理的工作積極性。并有利于培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)的作風(fēng)。

　　2.進(jìn)行項目成本測算和核算

　　成本管理是項目管理的核心，進(jìn)行項目成本測算是項目成本管理的必要內(nèi)容。項目部作為成本中心，起到的作用相當(dāng)于企業(yè)里的生產(chǎn)部門，在當(dāng)前的待業(yè)利潤較低的情況下，企業(yè)要獲得利潤，必須降低項目成本。項目部為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進(jìn)行最終審計。具體做法可參考：企業(yè)在工程建設(shè)項目中標(biāo)后，確定項目內(nèi)部承包基數(shù)，對勞務(wù)、材料、設(shè)備等資源采用企事業(yè)內(nèi)部價格，實行項目獨立核算，并制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目實施過程中定期進(jìn)行項目核算。在進(jìn)行項目承包基數(shù)測算時，應(yīng)讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內(nèi)部承包基數(shù)應(yīng)與中標(biāo)標(biāo)價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔(dān)企事業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和市場風(fēng)險，只承擔(dān)項目本身管理風(fēng)險的原則。

　　3.對項目部的人事監(jiān)控

　　項目部人事監(jiān)控的目的是為了防止出現(xiàn)內(nèi)部小團體現(xiàn)象，避免項目經(jīng)理的短期行為，在企業(yè)多年的作業(yè)中，不可否認(rèn)，人事關(guān)系已變得非常復(fù)雜，尤其是在中國這樣一個重視人情的國家。企業(yè)的決策層應(yīng)該洞悉各項目管理人員的能力及人事關(guān)系，應(yīng)該做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。一般而言，企業(yè)授權(quán)項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目管理班子，企業(yè)應(yīng)充分重視項目經(jīng)理的人事安排權(quán)。企業(yè)直接任命項目部人員時一定要慎重，不到必要時不要直接任命，否則，極容易挫傷項目經(jīng)理的工作積極性。

　　4.對項目部的財務(wù)監(jiān)控

　　財務(wù)監(jiān)控應(yīng)貫穿于項目施工管理的全過程，對項目實施中的每一項費用均要做到實報實銷，不允許虛報、虛設(shè)小金庫。在管理過程中發(fā)現(xiàn)不明來歷的開支或的超出計劃外的重大開支時，企業(yè)應(yīng)及時分析，堵住管理中的浸沒，決不能以包代管，放權(quán)于項目部而企業(yè)不承擔(dān)應(yīng)盡的管理責(zé)任。財務(wù)監(jiān)控還包括在規(guī)模圈套的工程上，設(shè)立專門的成本費用分析員，其行為直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)經(jīng)手項目部費用，特別是材料。分包等開支，并做好方案記錄。實踐證明，在必要的情況下，這種方法還是非常有效的。

　　5.確定重大事件決策權(quán)

　　在項目實施的過程中，對項目中的一些重要行為，如材料的選購、分包商的確定。企業(yè)應(yīng)規(guī)定項目管理的一般方法和原則，以便項目經(jīng)理參照執(zhí)行。這樣可以防止項目經(jīng)理在建設(shè)過程中利用職權(quán)，牟取私利，更可以減少可能出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題，保證了公司的信譽。

　　總之，企業(yè)對項目部的監(jiān)控是企業(yè)對項目部管理的一個重要組成部分，合理的監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，有效地減少和規(guī)避施工風(fēng)險。因此，施工企業(yè)應(yīng)重視對項目部的監(jiān)控。