企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要途徑，人則是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須對(duì)并購(gòu)企業(yè)間的核心人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略整合。本文試從構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、具體操作實(shí)踐兩個(gè)問題出發(fā)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)過程中人力資源整合的幾個(gè)問題加以闡釋。

　　并購(gòu)前的人力資源整合規(guī)劃

　　企業(yè)并購(gòu)不但要注重對(duì)方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量，尤其要重視其管理團(tuán)隊(duì)，即要得到目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人力資源（KHR）。一般而言在尚未決定是否并購(gòu)時(shí)與這些人員接觸會(huì)被認(rèn)為是一種“過線行為”。人力資源管理部門此時(shí)需要做的是詳細(xì)了解情況，建立個(gè)人檔案，建立因企業(yè)突然并購(gòu)使這些關(guān)鍵人員出現(xiàn)動(dòng)蕩的對(duì)策預(yù)案。最大限度的留下那些稀缺、不可替代的關(guān)鍵人員，他們是構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂。

　　筆者認(rèn)為在將近做出并購(gòu)決定時(shí)，需要進(jìn)行相應(yīng)的“光明行動(dòng)”。所謂光明行動(dòng)是指有必要通過正式和非正式渠道宣傳本公司在未來一段時(shí)間的發(fā)展戰(zhàn)略走向，以達(dá)到安定自身、安定目標(biāo)企業(yè)人心的目的。應(yīng)該看到，此時(shí)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的人員可能會(huì)因?yàn)闊o法得到正確信息而造成惶恐和震動(dòng)。本企業(yè)人員因?yàn)榱私馄髽I(yè)，如果企業(yè)本身有良好的溝通反饋渠道，問題尚可控制。對(duì)像企業(yè)人員因?yàn)樘幵谛畔⒄婵罩�，極有可能為了個(gè)人利益做出跳槽等有礙于企業(yè)利益的事。

　　此時(shí)我們要引入成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。一般而言企業(yè)在并購(gòu)時(shí)會(huì)在爭(zhēng)取良好的并購(gòu)優(yōu)勢(shì)、吸引優(yōu)勢(shì)人才方面花費(fèi)大量人、財(cái)、物力。企業(yè)此時(shí)應(yīng)該有的放矢，將有限的資源投向關(guān)鍵人力資源。通過人力資本的增值效應(yīng)，在企業(yè)未來的發(fā)展中獲得較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　并購(gòu)中的差異化戰(zhàn)略實(shí)施

　　差異化戰(zhàn)略原本是這樣一種戰(zhàn)略：指導(dǎo)企業(yè)提供給顧客區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)，以占領(lǐng)消費(fèi)者。這些目標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的員工都是所要爭(zhēng)取的“顧客”。只有使他們感受到差異，提升其滿意度，才能從根本上成功并購(gòu)，這是從人力資源本身差異性出發(fā)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)中不同層次、不同教育背景、不同能力的員工其本身目標(biāo)也是不同的。必須根據(jù)馬斯洛的需求層次理論對(duì)員工進(jìn)行差異化服務(wù)，留下那些對(duì)企業(yè)最為關(guān)鍵的人才，我們的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

　　目前企業(yè)界強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的越來越多，由此出現(xiàn)的一個(gè)問題是兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化較難融合，此時(shí)需要進(jìn)行差異化戰(zhàn)略。進(jìn)行強(qiáng)行對(duì)接只能引發(fā)雙方的對(duì)抗和碰撞。應(yīng)該分析企業(yè)中目前最關(guān)鍵的戰(zhàn)略是什么，從兩個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值觀入手，進(jìn)行差異化滲入。采取目標(biāo)分解等措施，分步實(shí)施。筆者認(rèn)為要在短暫時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)文化相融并不現(xiàn)實(shí)，此時(shí)最現(xiàn)實(shí)的態(tài)度就是采取差異化戰(zhàn)略對(duì)待員工。根據(jù)員工個(gè)人不同文化背景，價(jià)值趨向選擇不同的管理和激勵(lì)措施。

　　并購(gòu)中的戰(zhàn)略溝通

　　一個(gè)有凝聚力的企業(yè)首先應(yīng)該是一個(gè)透明的企業(yè)。上至企業(yè)最高管理層，下至普通員工，每一個(gè)人都應(yīng)該對(duì)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、措施、步驟等關(guān)鍵信息詳細(xì)掌握，這一點(diǎn)在企業(yè)并購(gòu)中尤為重要。本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)人員因?yàn)椴①?gòu)地震，通常會(huì)對(duì)企業(yè)和個(gè)人前途充滿疑問。管理層掌握了大量信息，如果他們不愿發(fā)布信息，就會(huì)被員工所懷疑。從而使員工對(duì)企業(yè)失去信任，光明行動(dòng)在前期的效果也會(huì)大打折扣。KHR還是會(huì)選擇離開，企業(yè)損失就在眼前。企業(yè)從開始就必須統(tǒng)一實(shí)施戰(zhàn)略溝通策略，而戰(zhàn)略溝通的對(duì)象應(yīng)該包括企業(yè)中各個(gè)層次的人員。這是因?yàn)榘�括企業(yè)中高層管理者在內(nèi)的多數(shù)人員對(duì)于企業(yè)未來方向沒有一個(gè)宏觀的把握，包括中層人員在內(nèi)的許多人員都在為個(gè)人前途做相關(guān)準(zhǔn)備，這必然會(huì)影響企業(yè)績(jī)效。戰(zhàn)略溝通應(yīng)該是過程式的長(zhǎng)期進(jìn)程，使每一個(gè)員工都能明白企業(yè)的戰(zhàn)略，自己在企業(yè)發(fā)展中的位置，如何調(diào)整自己的行為以助企業(yè)整體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　并購(gòu)后的戰(zhàn)略變革

　　企業(yè)并購(gòu)的完成僅僅是企業(yè)未來更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的開始。作為融合了原有企業(yè)個(gè)性的新企業(yè)，必須綜合實(shí)施戰(zhàn)略融合和企業(yè)再造。原來的人力資源流程，包括人力資源規(guī)劃，工作設(shè)計(jì)與分析，員工招聘和配置，員工培訓(xùn)和提升，績(jī)效考核，薪酬管理等，都必須重新設(shè)計(jì)或改造。戰(zhàn)略變革應(yīng)該從最高管理層開始實(shí)施，它必須同時(shí)得到所有員工的支持和認(rèn)同。從開始就必須努力貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行過程中不斷反饋信息，綜合信息進(jìn)行控制處理。然后提出修正戰(zhàn)術(shù)，繼續(xù)實(shí)施變革。如此反復(fù)實(shí)施，始終確保企業(yè)在戰(zhàn)略變革的軌道上。此階段人力資源部門和各級(jí)管理部門必須緊密配合，通過人力資源規(guī)劃，提供所需人員，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行考核管理，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，引導(dǎo)其在企業(yè)發(fā)展過程中成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的融合。企業(yè)和員工雙贏才是企業(yè)變革的真正成功。