在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，如何在滿足消費者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價格競爭力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問題：

　　成本管理對于企業(yè)的長期生存和發(fā)展具有重要的意義。

　　目前的現(xiàn)狀及問題

　　重生產(chǎn)、輕經(jīng)營，成本觀念模糊。

　　企業(yè)成本是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和。進入市場經(jīng)濟后，企業(yè)職能發(fā)生了相應的變化，企業(yè)既是生產(chǎn)者又是經(jīng)營者。但實際工作中，許多企業(yè)在成本管理中往往以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，只注重對生產(chǎn)成本的管理，卻沒有考慮到企業(yè)內部其他非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。

　　忽略對成本的預測、決策，成本管理滯后于形勢發(fā)展。

　　成本管理應依據(jù)市場信息進行科學的預測、分析和決策，對一個企業(yè)來說，成本管理應以優(yōu)化企業(yè)價值鏈為著眼點，應用成本會計所提供的有關經(jīng)營控制和管理決策方面的信息進行經(jīng)營管理決策活動，以避免盲目組織生產(chǎn)而造成的經(jīng)濟損失。

　　對成本的動態(tài)變化認識不足，缺乏市場觀念。

　　產(chǎn)品在市場價位相對穩(wěn)定的情況下，成本不能無限擴張，只能在保證效益和持平的區(qū)間范圍內有限伸縮，如企業(yè)成本超越市場價值，就會出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越多，難以在市場競爭中取勝的問題。許多企業(yè)卻脫離市場需求進行生產(chǎn)，片面強調高產(chǎn)量，一旦市場需求已飽和或者彈性不大，那么企業(yè)的產(chǎn)量越高，所造成的損失就越大。

　　變革成本管理模式的主要方面

　　針對企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)的問題，應當有側重的在以下幾方面進行變革：

　　建立成本管理體制。

　　成本管理體制是在各部門之間規(guī)定成本管理范圍、成本管理的責、權、利的一項根本制度，由一系列有關成本管理的規(guī)章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統(tǒng)領各項成本管理活動的一項根本制度，其根本任務是通過正確地劃分各部門、單位的成本管理范圍，規(guī)定各部門、單位成本管理的責、權、利，使各部門、單位在成本管理中的責、權、利有機結合起來。

　　建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。

　　成本管理的組織保證系統(tǒng)是指為進行成本管理，保證實現(xiàn)最終成本目標而建立起來的組織及其職能的有機結合。為有效實施成本管理，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟效益，必須以全過程、全方位和全員參與的思想為指導，建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。

　　建立成本控制體系，進行深入的成本分析。

　　制定目標成本。目標成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中資源的消耗標準，是職工成本管理工作的努力方向，也是實施獎懲的重要依據(jù)。進行深入的成本分析。進一步計算價格差異和數(shù)量差異，并對產(chǎn)生差異的原因進行分析。

　　加強成本管理，首先要樹立全面的成本意識，主要包括：

　�。�1）經(jīng)營者不應該單純地看直接成本，更應該看相對于銷售額的附加值比率。一般來說，商業(yè)的附加值是指銷售利潤，制造業(yè)等工業(yè)的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業(yè)的附加值比率平均為：制造業(yè)41-42％，建筑業(yè)27-28％，批發(fā)業(yè)18％，零售業(yè)30％。如果公司數(shù)字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，則需努力降低對外協(xié)作成本。（2）關注直接成本以外的成本，其衡量指標為銷售管理比率。銷售管理費與銷售額之比即為銷售管理費比率。目前銷售管理費比率為：制造業(yè)19％，建筑業(yè)約14％，批發(fā)業(yè)16-17％，零售業(yè)約28％，如超過了這個數(shù)值，說明應降低銷售管理費。（3）關注人事費用的大小。人事費與銷售額之比，即為人事費比率。平均值為：制造業(yè)17-18％，建筑業(yè)12-13％，批發(fā)業(yè)超過6％，零售業(yè)超過13％，人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎上，努力提高銷售額。

　　其次是要制定降低成本計劃。

　　降低成本計劃可以分三步：第一步，分析企業(yè)的組織機構，確定公司各個部門怎樣合理配置和改編。應把握控制范圍、合適的匯報層次、簡化管理層次三個重要規(guī)則；第二步是分析經(jīng)營管理比率。首先需要了解最近5-10年公司營運的詳細數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費用和行政管理費用、研究和開發(fā)費用及債務成本占銷售量比重最低的年份。接下來確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業(yè)內部有經(jīng)驗的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來完成。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　另外，要做好銷售預測的工作。

　　在銷售預測分析中，有4個基本要素：1、趨勢。指一系列經(jīng)濟數(shù)據(jù)長期的動向。2、周期。指較短的持續(xù)時期，通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。3、季節(jié)性變化。發(fā)生在一年中某個時期內，在每年的同一時期以大致相同的程度再發(fā)生。4、不規(guī)則變化。指具有經(jīng)濟影響的不可預見或非再次發(fā)生的事件的結果。在銷售預測中可以共同使用或分開使用這4種要素。