摘要：目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。文章針對我國預算考核的這一現(xiàn)狀，探討了完善全面預算管理考核問題的對策。

　　關鍵詞：預算考核；考核體系；關鍵業(yè)績考核；預算考評；薪酬計劃

　　一、我國預算考核現(xiàn)狀

　　目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標看，財務指標最優(yōu)化的管理標準已經(jīng)過時，或者說至少很不全面�，F(xiàn)實管理決策的實施離不開財務指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無法計量的因素，如產(chǎn)品質量、新產(chǎn)品的設計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車、機器完好率、設備利用率等非財務指標，這些非財務指標有時會成為業(yè)績評價的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預算著眼于近期的內部規(guī)劃和行動，以財務指標為核心進行規(guī)劃、控制。考核與評價，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳.為了適應戰(zhàn)略管理的需要，預算編制還應當反映顧客、競爭對手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動。目前，增加對非財務指標的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進財務報告和制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。因此，財務指標和非財務指標的綜合運用和考慮，必將是今后預算管理的一個重要發(fā)展方向。

　　二、完善全面預算管理考核問題的對策

　�。ㄒ唬┙�立完善的考核體系

　　預算考核體系是一個非常寬泛的概念，首先要關注以下幾個前提：

　　1．考核體系要與公司的業(yè)務規(guī)劃緊密聯(lián)系�？己耸菫榱送七M公司業(yè)務目標的實現(xiàn)，只有與公司整體的業(yè)務規(guī)劃契合，才能真正推進業(yè)務發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

　　2．考核體系要與公司組織架構緊密聯(lián)系。無論任何部門（到最小一級部門）都要建立相應的考核指標，并建立起層層考核體制。

　　3．要遵從公司不同部門的運作規(guī)律，比如對銷售的考核與對管理部門的考核、還有對研發(fā)部門的考核是完全不同的。

　　4．要考慮公司的歷史和現(xiàn)狀，一個操之過急的考核、過于嚴厲的考核、數(shù)據(jù)基礎不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎之上，建立完整有效的預算考核體系。

　　各企業(yè)的預算考核必須把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤�？己艘话阋荒陜纱�。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進度完成計劃任務的單位要做重點分析，必要時要到公司調研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務的，要調整計劃。年終考核一般規(guī)模大、時間長，總部領導層要十分重視。

　　（二）關鍵業(yè)績考核

　　實現(xiàn)全面預算管理有效考核的一個重要的手段就是建立關鍵業(yè)績考核體系，形成責、權、利相結合的機制。建立關鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：

　　1．設置指標時，要充分考慮生產(chǎn)類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　�。ㄈ�）關鍵業(yè)績指標（KPI）體系設計思路

　　1．要支持公司戰(zhàn)略向導。單純的財務指標和盈利要求，可能異化公司決策和引導經(jīng)營短期化。公司業(yè)績考評必須促進提升公司持續(xù)經(jīng)營能力和核心競爭能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，探求公司關鍵成功因素，再確立關鍵業(yè)績指標，實現(xiàn)KP工的戰(zhàn)略導向功能。

　　2．確立統(tǒng)一指標體系�？偛繉Ω鞣止�司采取一致的KPI體系、計算公式與取數(shù)口徑。

　　3．著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，也要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視KPI指標的聚焦功能。這里我們將運用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個層面對業(yè)績進行綜合的計量和評價，這四個層面分別是：財務、顧客、內部經(jīng)營流程、學習與成長。財務方面，平衡計分卡仍保留了財務方面的指標作為業(yè)績評價的內容，因為財務指標是對過去業(yè)績的總結和評價，反映了企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，并且財務指標能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻。財務的典型指標由成本、收入、利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟增加值等�？蛻舴矫妗Ｆ胶庥嫹挚▽�客戶方方面的計量主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。對于顧客的計量指標主要有市場分額、顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場所占的份額等。平衡計分卡在內部經(jīng)營流程方面的衡量側重于生產(chǎn)經(jīng)營過程的改善和革新化的程度。對生產(chǎn)經(jīng)營過程的評價要從循環(huán)時間、質量和成本等方面來進行。平衡計分卡把革新過程也引入到內部經(jīng)營流程之。學習和成長方面，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的目標，滿足客戶需求，只利用現(xiàn)有的技術和能力是不夠的，需要改善。而財務、客戶和內部經(jīng)營流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達到的目標之間的差距，這個差距就要依靠不斷學習和成長來彌補。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。因此KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務評價、戰(zhàn)略評價、非財務指標、市場評價。

　　4．關注指標“質量標準”。KPI體系的質量標準可以從下面幾個方面來衡量：定義明確、責任可控、過程公開、計算簡明、定量設計、取數(shù)便利、結構恰當、指標明晰。我們認為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。

　　5．奠定薪酬計劃基礎。KPI體系及其評價效率取決于公司薪酬計劃與實施的緊密程度。

　�。ㄋ模╊A算考評與薪酬計劃的對接

　　預算考評和薪酬計劃是我國企業(yè)管理中的兩個并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區(qū)別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績評價指標和報酬方面，即從評價指標和獎懲兩方面實現(xiàn)預算考評和薪酬計劃的融合。將預算考評指標融入薪酬計量依據(jù)。

　　1．預算考評指標包含著企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著企業(yè)關鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)。將其融入薪酬計劃，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵對企業(yè)整體價值和整體競爭優(yōu)勢的關注。

　　2．借助預算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是其中良好的信息反饋系統(tǒng)，將預算考評指標融入薪酬計劃，有效地解決了薪酬計劃實施中取數(shù)、計量的問題，既增強了評價信息的相關性，又降低了系統(tǒng)運行成本。但是，實施指標融合時應該注意：預算考評指標不能取代薪酬中的評價指標，因為薪酬畢竟是對個人的，個人業(yè)績與組織業(yè)績雖不可分，但不等同；考評指標的融合可以是不同層級間對接式的融合，也可以是個層面中相互滲透式的融合，無論何種融合方式，均應以其權責及作業(yè)內容和范圍為依據(jù)。另外，要加大薪酬構成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預算考評結果掛鉤。將可變薪酬與預算考評結果對接的好處在于預算考評有了薪酬上的支持，獎懲有了實質性的觸動，預算考評的效果更明顯；將對組織的考評結果融入個人的薪酬，用一種互利的方式激勵協(xié)作和配合，可避免純粹個人激勵時的弊端。獎懲融合的具體做法是：根據(jù)各部門的預算考評得分，決定各部門的業(yè)績系數(shù)。以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預算分配給各部門，從而將分配金額在各部門間予以差別化。預算考評層級的詳略程度可粗可細，組織層級越細化，操作越麻煩，但相對越公平，激勵效果也越明顯。

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