摘要：本文依據(jù)財務管理學界對核心財務能力理論的研究，提出“核心財務能力即可持續(xù)盈利成長能力”這一觀點。并從財務結構、財務戰(zhàn)略定位、盈利空間、內部管理效率等方面對我國電力企業(yè)核心財務能力的現(xiàn)狀和存在的突出問題進行了實證分析。透過宏觀和微觀的不同層面，作者針對揭示出的問題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財務管理視角對電力企業(yè)未來核心財務能力的培育及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考。

　　關鍵詞：財務核心能力；盈利；成長；可持續(xù)

　　當前對企業(yè)財務能力、尤其是對企業(yè)核心財務能力問題的研究呈現(xiàn)出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關注，另一方面，亦反映出目前國內企業(yè)自身發(fā)展過程中對于企業(yè)樹立可持續(xù)發(fā)展理念和培育核心財務能力的內在要求。中國電力行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，它具有全球公用事業(yè)共同的特點，又因國家過度的壟斷保護，嬗變?yōu)橐恢隃厥抑械幕ǘ�。隨著我國電力體制改革的逐步推進，電力企業(yè)也將面對激烈的市場競爭，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉變。電力交易市場的建立、形成和發(fā)展，使得電力企業(yè)必須走出圍城，高屋建瓴，發(fā)掘和培養(yǎng)自己的核心財務能力，整合、再造企業(yè)的財務資源，挖掘自身的財務潛力，從而提高電力企業(yè)的核心生命力？？畢竟，價值是企業(yè)存在的根本？？這是電力企業(yè)在未來的市場競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。本文擬結合我國電力企業(yè)的財務管理特點對核心財務能力的構建略作探討。

　　一、企業(yè)核心財務能力理論體系的引入

　　企業(yè)財務能力是企業(yè)核心能力的一部分，它取決并服務于企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力雖然具有價值性、異質性、不能仿制性和難以替代性四個特征，但直接計量與反映卻非常困難。因此，企業(yè)核心能力的披露必須借助企業(yè)核心財務能力。企業(yè)核心能力的增強，必然反映在企業(yè)財務能力和核心財務能力的改善與增強上。而企業(yè)財務能力的提高，又能維持企業(yè)能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)。企業(yè)財務能力包括財務表現(xiàn)能力、財務活動能力和財務管理能力。財務活動能力與財務管理能力最終將反映在以盈利和成長為核心的財務表現(xiàn)能力上。這三種財務能力相互結合、相互促進，形成企業(yè)核心財務能力，即企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力。企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續(xù)，三者缺一不可。它在企業(yè)財務能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長能力的最大化，而盈利成長能力的最大化不如可持續(xù)盈利成長能力的最大化。因此，現(xiàn)代財務管理應以企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的最大化為目標（朱開悉，2001）。惟如此，才能提綱挈領，全面提升企業(yè)財務能力，推動財務管理的深化。

　　二、電力企業(yè)核心財務能力狀況和面臨的突出問題

　　由于電力體制改革付諸實施，電力企業(yè)作為市場經(jīng)濟主體被推向了前臺，它的生存和發(fā)展遭遇到愈加嚴峻的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)實狀況是：長期“條條”管理的模式使絕大多數(shù)企業(yè)仍囿于完成上級下達的經(jīng)營指標和追求盲目擴張的傳統(tǒng)財務管理思想。若論及以可持續(xù)盈利成長能力為表征的企業(yè)核心財務能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領而缺乏調理。在市場環(huán)境不變的條件下，企業(yè)可持續(xù)盈利成長動力主要來自企業(yè)財務結構的改善、財務戰(zhàn)略的選擇、盈利空間的拓展和內部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業(yè)財務能力現(xiàn)狀的處處軟肋。

　　1、電力企業(yè)的財務結構不盡合理。

　　這里所稱財務結構包括資本結構和資金結構。

　　2002年電力體制改革后，發(fā)電企業(yè)如釋重負，市場化過程中，民營資本和國外資本相繼進入。國電集團、華電集團、華能集團頻頻發(fā)力于資本市場，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨資的電網(wǎng)公司則有些舉步維艱。廠網(wǎng)分開后，電網(wǎng)公司的資產(chǎn)遠小于原國家電力公司的資產(chǎn)，而城、農(nóng)網(wǎng)改造產(chǎn)生的負債卻全部由電網(wǎng)公司承繼，使其資產(chǎn)負債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力降低。雖然國家為農(nóng)網(wǎng)改造提供了一塊還貸資金來源，將原來的2分錢電力建設基金并入價內用于農(nóng)網(wǎng)還貸，但畢竟缺口太大。

　　另一個值得關注的問題是電力企業(yè)的資金結構。資金結構是指企業(yè)的各項資產(chǎn)項目所占用的資金與總資產(chǎn)之比。合理的資金占用結構是保證資金發(fā)揮最大效能的前提。在電力改革的現(xiàn)階段，發(fā)電集團及其核心上市公司最關心的是：在自己的巨額資產(chǎn)中究竟有多少資金可以拿來進行資本運作，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組。2004年底華能國際有存款上十億人民幣，大唐集團有83億存款，國電集團有70億存款，而國家電網(wǎng)公司存款高達1278億元！可見，電網(wǎng)公司的現(xiàn)金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發(fā)電企業(yè)卻顯得有些拮據(jù)。

　　2、電力企業(yè)的財務戰(zhàn)略不明確。

　　對大多數(shù)電力企業(yè)來說，在現(xiàn)有的資源和環(huán)境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業(yè)更優(yōu)、更快、更強，從而使自己贏得長期持久的競爭優(yōu)勢，變得愈加重要。根據(jù)哈佛大學商學院教授波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)應該在低成本、差異化和目標集聚戰(zhàn)略中選擇一種作為自己的競爭戰(zhàn)略，并選擇相應的財務戰(zhàn)略。遺憾的是：電力企業(yè)在實際經(jīng)營管理活動中，并沒有較為清晰的財務戰(zhàn)略取向。由于長期處于無競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財務評價和監(jiān)管機制，使得電力企業(yè)習慣于將規(guī)模擴張作為自身的發(fā)展方向，甚至于“可以不計成本，不講效益”。近年來在城市及農(nóng)村電網(wǎng)改造過程中，電力企業(yè)出現(xiàn)的立項時爭搶投資額度，項目實施時因所得額度過大，消化不良，人為增加電網(wǎng)規(guī)劃密度，形成大量無效資產(chǎn)，項目完成后又因財務費用劇增而致虧損的異�，F(xiàn)象很值得我們反思。

　　高昂的負債經(jīng)營成本對應極低的投資回報率，使得電力企業(yè)前行已不堪重負。但即便如此，大部分行業(yè)內人士仍認為電力企業(yè)的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來不能有一點選擇和把握嗎？無論如何，作為財務人員應該警醒的是：電力企業(yè)的發(fā)展和成長如果脫離了低成本財務戰(zhàn)略的軌道，必然會邂逅過載傾覆的危險，又何談可持續(xù)發(fā)展？

　　3、電力企業(yè)盈利空間有限，財務風險高。

　　可持續(xù)盈利能力作為核心財務能力的重頭戲，關系到電力企業(yè)的生死存亡。那么現(xiàn)狀又如何呢？我們通過反映盈利能力的財務指標可以窺斑見豹。“廠網(wǎng)分開”后，四大發(fā)電集團（不包括華能集團）的銷售利潤率2002年平均為12.95%，2003年平均為13.18%；從2002-2003年的平均水平來看，發(fā)電企業(yè)集團的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結論。但是電網(wǎng)企業(yè)就令人堪憂了：兩大電網(wǎng)公司的銷售利潤率2002年平均為6.83%，2003年平均為2.93%；與2002年相比下降了57%.如果參照國內其他行業(yè)或者國外同行業(yè)盈利水平，會發(fā)現(xiàn)一個令人迷惑的尷尬現(xiàn)象：無論是與國內主要工業(yè)還是與其它國家的電力行業(yè)的盈利能力比較，都顯示了中國發(fā)電集團的盈利能力在國內、國際至少屬于合理水平，但是電網(wǎng)公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網(wǎng)公司盈利能力相當弱呢？原因是多方面的，除去現(xiàn)行的投融資政策加重了電網(wǎng)企業(yè)的債務負擔，致使電網(wǎng)企業(yè)各項投資支出只能依賴于銀行貸款和企業(yè)債券，財務費用及其它成本大大增加，以及目前資產(chǎn)結構失衡而導致較大的稅收政策負面影響以外，最重要的原因是電價機制存在缺陷：一方面，由于各種電價差異（工業(yè)電價和居民電價的差異、優(yōu)待電價和地區(qū)電價差異）所產(chǎn)生的交叉補貼大多由電網(wǎng)企業(yè)負擔，而不是由政府、發(fā)電企業(yè)和其他機構分擔，無疑會給電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力造成影響。另一方面，在現(xiàn)行的電價體系的輸配電環(huán)節(jié)，除個別跨網(wǎng)聯(lián)絡線核定了輸電價格外，電網(wǎng)輸配環(huán)節(jié)基本無獨立價值表現(xiàn)，輸配電價只是由銷售電價減去購電價格的倒算法而得。這就造成當發(fā)電環(huán)節(jié)的投資和經(jīng)營管理不善所造成的上網(wǎng)電價上升會使得電網(wǎng)經(jīng)營的合理收益得不到保證，從而會影響電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力。

　　在探討企業(yè)的可持續(xù)盈利能力時，我們不能忽略未來的財務風險。電力作為產(chǎn)、供、銷同時完成的特殊商品，對下游產(chǎn)業(yè)的依賴性不言自明�，F(xiàn)在的問題是：面對下游高能耗產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電力是否要快速跟進，以滿足其超常規(guī)的用電需求？雖然，短期內高能耗產(chǎn)業(yè)確是有利可圖，敏銳的民營資本也在大舉進入，但從遠期看，高能耗產(chǎn)業(yè)市場不容樂觀：專家預計到2005年底，鋼鐵的過剩產(chǎn)能為6000萬噸，占屆時生產(chǎn)能力的近1/5；電解鋁過剩400萬噸，而本年需求才不過600萬噸；水泥也將有1億噸的過剩。高能耗產(chǎn)業(yè)的巨大用電需求實質是將其財務風險轉移到電力行業(yè)。依靠低電價，高能耗產(chǎn)業(yè)快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷售受阻，銀行不良貸款數(shù)額激增，會引發(fā)較高的財務風險。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿足了高能耗產(chǎn)業(yè)用電需求的電力企業(yè)，畢竟，電力投資的回收期可是長達十年以上的。

　　4、電力企業(yè)內部管理效率仍然較低。

　　電力企業(yè)的內部管理中最突出的問題便是用戶欠費。受限于電能的自然屬性，電力企業(yè)一直沿用先用電后交費的營銷方式，且電力企業(yè)現(xiàn)有的技術也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業(yè)將電送出卻不能同步收回電費的被動局面。一旦用戶無錢或有意拖欠，就會形成壞賬。

　　電力企業(yè)自身在財務管理的微觀操作中同樣存在大量積弊。2004年電力系統(tǒng)進行的清產(chǎn)核資充分暴露出資產(chǎn)管理的混亂。由于沒有對債務人進行精細化管理和業(yè)務追蹤，大量的債權類資產(chǎn)成為壞賬，甚至想要核銷都因為年代久遠，無法取得相關證據(jù)而寸步難行。電力企業(yè)是較早實現(xiàn)財務信息化的行業(yè)，但企業(yè)各自為政，投入大量資金重復研發(fā)，出現(xiàn)了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等一系列讓人目眩的管理系統(tǒng)，卻未能建立統(tǒng)一的融合財務信息和業(yè)務信息的綜合性信息管理平臺，財務管理成本較高。

　　體現(xiàn)財務管理效率的另一個環(huán)節(jié)是營銷及客戶管理水平，因為企業(yè)財務成長能力主要依賴于銷售收入的增長，而銷售收入的增長又依賴于客戶需求，綠色營銷成為電網(wǎng)企業(yè)特別是基層供電企業(yè)的生命源泉。傳統(tǒng)理念的慣性使電力企業(yè)仍習慣于用行政方法處理客戶關系。主要表現(xiàn)在：電網(wǎng)檢修時，供電企業(yè)往往以安全生產(chǎn)為擋箭牌，輕視客戶利益，隨意延長停電檢修時間或安排臨時停電檢修；在企業(yè)內部關系協(xié)調方面，生產(chǎn)、營銷、安監(jiān)、財務、人力資源等部門均強調各自方便，缺乏行為整合，影響服務效率；在營銷人員的基本素質方面，缺乏“專注關系，全心服務”的精細化理念與行為，缺乏對客戶適時信息的收集、加工、處理、匯報能力。以上種種情狀，在未來競爭充分的電力市場中會不斷侵蝕電網(wǎng)企業(yè)的客戶基礎和市場占有率，從而動搖銷售收入可持續(xù)增長的根基，造成電力企業(yè)核心財務能力的內傷。

　　三、加強電力企業(yè)核心財務能力的對策與思考

　　通過對電力企業(yè)核心財務能力現(xiàn)狀的實證分析，筆者認為對于發(fā)現(xiàn)的主要弊端應予高度關注，有的放矢、對癥下藥，積極思考應對之策。

　　1、優(yōu)化財務結構、拓寬融資渠道

　　對于電力企業(yè)而言，現(xiàn)在必須嚴格控制資產(chǎn)負債結構，增加自有資本積累。努力發(fā)揮財務公司和資金結算中心的作用，利用資本市場，拓展信托、租賃、保險、證券以及資產(chǎn)委托管理等業(yè)務，實現(xiàn)資產(chǎn)流動。今后，電力項目融資應更多地通過股權轉讓、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換和收購兼并等多種方式盤活存量資產(chǎn)，運用銀團貸款、股票、債券、基金等現(xiàn)代化的融資手段。同時，對本系統(tǒng)電力上市公司進行重組，對參股和控股上市公司的股權進行轉讓，優(yōu)化上市公司在全國區(qū)域內的合理布局，增強再融資功能。此外，電網(wǎng)公司要做足功課，爭取在融資方式上有所突破。要學會通過合理購并加速規(guī)模積累，因為成功的購并能夠以誘人的條款進行，并且快速融為一體，從而加速增長和降低成本，賦予企業(yè)十分明顯的競爭優(yōu)勢。

　　在資金結構管理方面，電力企業(yè)必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結構與資金結構的有機協(xié)調、盈利性與流動性的有機協(xié)調等財務問題。重視資金的時間價值觀念、投入產(chǎn)出效益觀念和盤活存量的觀念，運用財務預測確定最合理的資金占用結構，并對資金進行監(jiān)控，定期開展資產(chǎn)結構與資金結構的綜合分析，采取有效措施，促使企業(yè)實際資金占用結構盡量達到最佳狀態(tài)，其余部分則用于短期投資或長期戰(zhàn)略投資。

　　2、定位低成本財務戰(zhàn)略

　　實現(xiàn)可持續(xù)成長。

　　新的電力體制下，電力企業(yè)是否或在多大程度上構建一整套高效、合理的以低成本戰(zhàn)略為導向的財務管理體系，對于電力企業(yè)贏得整體競爭優(yōu)勢至關重要。要降低成本，必須有效地規(guī)范電力企業(yè)的經(jīng)營行為，通過生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的節(jié)

　　節(jié)約來獲得電力產(chǎn)品最終的成本優(yōu)勢。更為重要的是，我們應通過變降低成本為盡量避免成本發(fā)生的方式來進行有效的成本控制。比如現(xiàn)代的JIT以零庫存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。這種高級形態(tài)的成本避免思想其實質在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。對于一個電力企業(yè)來說，其價值鏈活動中哪些是成本費用的重點，哪些是根本不帶來價值，只耗費成本的完全可以避免的活動，應該仔細分析和選擇，以求降低或消除這些活動的成本。

　　3、拓展盈利空間，降低未來財務風險

　　首先，要爭取更加科學合理的電價政策。電力企業(yè)應該積極配合政府繼續(xù)深入電力改革。制定和實施既能鼓勵電力可持續(xù)發(fā)展，又能促進電力企業(yè)自我約束電力建設投資、降低生產(chǎn)成本，并且實現(xiàn)用戶公平負擔、提高能效的發(fā)電電價、輸配電價和銷售電價構成的電價體系。逐步取消交叉補貼，調整電價結構，使上網(wǎng)電價和輸配電價達到合理的水平，從而保證發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)的正常發(fā)展。

　　其次，電力企業(yè)要密切關注上下游關聯(lián)企業(yè)的風險轉移動向，降低自身的財務風險。不能被高能耗產(chǎn)業(yè)牽著鼻子走，要學會運用合理調度調節(jié)電力供應，大力推行分時電價，適當、有選擇地提升某些類別用戶的銷售電價，如氧化鋁、鐵合金和電石行業(yè)，可以抑制這些依賴低電價而生存的高能耗產(chǎn)業(yè)的不合理擴張，此外，對于市場化的其他能源價格和嚴格管制的電價所形成并不斷擴大的能源價差，電價總體水平的提升還可以緩解這一矛盾給電力供給帶來的壓力。我們應該認識到：上下游產(chǎn)業(yè)的景氣對電力企業(yè)而言既是機遇，又是挑戰(zhàn)。美國資深財務學家羅伯特·C·希金斯教授曾提出警告：“從財務角度看，增長不總是上帝的一種賜福�？焖俚脑鲩L會使一個公司的資源變得相當緊張，因此，除非管理層意識到這一結果并且采取積極的措施加以控制，否則，快速增長可能導致破產(chǎn)”（Higgins R C，1998）。所以，我們要清醒地認識到增長不等于發(fā)展，持續(xù)、健康、穩(wěn)定、協(xié)調的發(fā)展才是電力發(fā)展的“硬道理”。

　　4、提高內部財務管理效率，苦修核心財務能力內功。

　　針對應收賬款余額即用戶欠費這一疑難問題，電力企業(yè)要提高風險意識，防止某些用戶不但故意不把電費納入其正常成本，反而把拖欠電費作為降低自身成本的途徑。對拒不履行欠費歸還協(xié)議而惡意拖欠電費的企事業(yè)單位，可依法強制直接劃賬；要加強對欠費客戶的預警和追蹤，防范其借改制、重組之機，惡意拖欠電費或逃廢債務的現(xiàn)象。電力企業(yè)要注重強化活而不亂的資金循環(huán)體制，抓好資金的流程管理。為保證資金“滿負荷”高速運轉，財務部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中、有償使用，防止資金循環(huán)的中斷。強化“收支兩條線”管理，監(jiān)督以貨幣回籠為中心的電費收入責任制的實施，加強對應收電費的清欠。

　　在具體財務管理應用方面，要加強對現(xiàn)有存量資產(chǎn)的管理，通過行之有效的內控制度防止企業(yè)資產(chǎn)的流失和浪費。要敢于、善于運用概率分析、風險決策、彈性預算等手段，制訂留有余地的管理措施。財務預測、決策數(shù)量化以及信息安全應受到高度重視。逐步將財務管理的重點轉向面向未來的信息處理和披露。統(tǒng)一規(guī)劃能夠融合人、財、物多態(tài)數(shù)據(jù)流的企業(yè)整體資源管理平臺，整合現(xiàn)有多口徑分離的經(jīng)營管理子系統(tǒng)。促進電力企業(yè)財務管理效率和整體成本的雙向趨優(yōu)。

　　培育電力企業(yè)核心財務能力的另一個重要努力方向是對客戶資源的管理。電力企業(yè)應借助先進的信息通訊技術手段，真正實現(xiàn)供電企業(yè)對廣大客戶的“一口對接”，最大限度的簡化營銷流程。依托營銷系統(tǒng)、95598客戶服務呼叫系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)收集工作。在企業(yè)和客戶之間建立起互利雙贏關系，實現(xiàn)企業(yè)社會的良性互動、和諧發(fā)展，為電力客戶提供本地化、有區(qū)域特征的個性服務。根據(jù)客戶服務中心及客戶代表制的建設要求，建立一個高效集成、安全可靠、使用性強的電力客戶關系管理信息系統(tǒng)，為電力企業(yè)未來的可持續(xù)成長播種育苗。

　　明者，遠見于未萌；智者，避危于無形。未來回歸市場之路充滿變數(shù)，禁錮已久的電力企業(yè)必將遭遇成長中的無盡煩惱。只有內修自強，堅持不懈地鍛造自己過硬的核心財務能力，努力保持盈利的可持續(xù)增長，才能趨利避害，弄潮于浪尖，創(chuàng)造屬于自己的輝煌！