企業(yè)生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業(yè)的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的關鍵控制點。

　　從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導入期的企業(yè)規(guī)模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領導層的評價為依據。但是經過一段時間的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)開始面臨成長期的發(fā)展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經無法適應企業(yè)日常管理的需要，更無法匹配企業(yè)在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。

　　一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎管理實際

　　現行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業(yè)帶來一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實際還不能完全契合。成長期企業(yè)的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構變革尚未調整到位，各項規(guī)章制度和業(yè)務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。

　　在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業(yè)績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對短期內可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

　　二、借勢而為，跟進企業(yè)組織結構變革

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業(yè)勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業(yè)管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。

　　尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業(yè)，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩(wěn)定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。

　　三、綜合評價，增強指標體系科學性

　　具體指標制定的科學性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況等相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各經營單位實際狀況的調研工作。

　　指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來，增強指標博弈中的公平性。

　　四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統(tǒng)

　　隨著成長期企業(yè)的業(yè)務不斷拓展，企業(yè)逐步開始考慮建立各類信息系統(tǒng)，這其中也包括績效考評信息系統(tǒng)，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統(tǒng)的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

　　事實上，如果能從績效考評最終的目標為出發(fā)，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統(tǒng)的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結果，就無法快速的調整經營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

　　五、前后連貫，保持評價體系相對的穩(wěn)定性

　　成長期企業(yè)處于一個相對活躍的發(fā)展階段，正如我們前面所提到的，從組織結構、人員配備、管理制度等各方面都在經歷比較大的變化，績效考核體系一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性。績效考評關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷評價工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考評方式變化過頻，會損害考評工作的嚴肅性，引起員工思想的較大波動，甚至導致員工產生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩(wěn)定性和一致性，對于因特殊情況必須實行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。