企業(yè)預(yù)算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，作為企業(yè)日常運營的重要工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當(dāng)著重要的角色。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

　　一、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

　　1、促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力，有利于提高企業(yè)的綜合管理水平

　　在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，國家是企業(yè)的唯一投資者。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此，所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果，產(chǎn)品和利潤。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿�。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。實施預(yù)算管理，能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系，達到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進行預(yù)測，將有關(guān)企業(yè)過去浪費或低效率的部分剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，降低決策風(fēng)險，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，努力使決策達到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

　　2、明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)工作積極性

　　通過預(yù)算將企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)進行分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。同時，預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領(lǐng)導(dǎo)者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應(yīng)達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤而努力工作。

　　3、使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致

　　全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標(biāo)利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

　　4、是企業(yè)生成和發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化

　　預(yù)算管理能使所有預(yù)算主體都知道自己的目標(biāo)是什么，應(yīng)如何去完成預(yù)算，預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標(biāo)利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。這樣控制就有了標(biāo)準(zhǔn)，考評也有了依據(jù)。因此，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的根本保證。

　　5、正確評價各級各部門的工作效績

　　在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當(dāng)今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學(xué)合理。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎(chǔ)上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這是比較客觀公正的。同時，利潤指標(biāo)還可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)。

　　二、實施預(yù)算管理應(yīng)重點注意的問題

　　1、預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制

　　開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

　　2、預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點

　　營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平�，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運行的保證，沒有先進的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無米之炊。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

　　3、推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“三個結(jié)合”

　　一是要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心目標(biāo)？？利潤，因此，必須進一步深化目標(biāo)成本管理，從實際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題。瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，從全面加強成本管理和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　二是要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算、落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并且適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的全過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

　　三是要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　三、企業(yè)預(yù)算的編制方法

　　各預(yù)算執(zhí)行單位按照業(yè)務(wù)的類型及責(zé)權(quán)，編制不同形式的專業(yè)預(yù)算。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流的平衡為條件進行編制，最終以財務(wù)報表的形式予以綜合反映。

　　1、形式：先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算。

　　2、期間：企業(yè)財務(wù)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月度落實。

　　3、管理機構(gòu)：財務(wù)預(yù)算管理委員會或財務(wù)管理部門。財務(wù)預(yù)算管理委員會主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)管理部門在委員會和主要負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)組織財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體事宜，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

　　4、編制（執(zhí)行）機構(gòu)：市場營銷、工程生產(chǎn)、人力資源等內(nèi)部職能部門具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。部門主要負責(zé)人參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

　　5、程序：預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法，先由高層管理者提出企業(yè)總體目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。

　　在編制時，要注意各預(yù)算執(zhí)行單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，注意權(quán)責(zé)的劃分、分解。預(yù)算管理體系中權(quán)責(zé)的不明，會直接影響到預(yù)算的執(zhí)行和考核。預(yù)算控制與考核，可以協(xié)助并優(yōu)化控制、管理企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營。要成功地達到預(yù)算控制、考核的目的，應(yīng)得到公司管理層、員工的認知與支持，明確職責(zé)，建立完善的預(yù)算管理體系。關(guān)于預(yù)算考核，重點是確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)一定要合理，不要造成由于為完成考核指標(biāo)而影響正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動的情況的產(chǎn)生。

　　6、方法：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。

　　7、編制：預(yù)算編制要求將預(yù)算目標(biāo)通過數(shù)量體系體現(xiàn)出來，并將這些指標(biāo)分解落實到每個部門、操作單元，使預(yù)算的編制、執(zhí)行達到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。具體說：

　　企業(yè)預(yù)算一般分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三種。

　　業(yè)務(wù)預(yù)算指的是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算（制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算）等。資本支出預(yù)算是企業(yè)長期投資項目（如固定資產(chǎn)購建、擴建等）的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算指有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表。

　　銷售預(yù)算是整個預(yù)算編制工作的起點和主要依據(jù)。公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，通過市場預(yù)測，結(jié)合各種產(chǎn)品的歷史銷售量、銷售價格等數(shù)據(jù)，確定預(yù)測年度的銷售數(shù)量、單價和銷售收入。在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)預(yù)測銷售量、預(yù)測期初和期末的存貨量，得出預(yù)測生產(chǎn)量。然后，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，編制材料預(yù)算、人工預(yù)算，制造費用預(yù)算。

　　制造費用預(yù)算的編制分變動制造費用和固定制造費用兩部分，變動制造費用預(yù)算的編制以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時和每小時的變動制造費用率計算編制。

　　產(chǎn)品成本預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算編制。

　　銷售費用預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算編制而成。

　　管理費用預(yù)算一般根據(jù)歷史實際開支為基礎(chǔ)編制�，F(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的核心。

　　現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容包括現(xiàn)金的收入、支出、盈赤（現(xiàn)金的多余或不足）、籌措與利用等�，F(xiàn)金預(yù)算的編制以各項業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。

　　預(yù)計損益表是對企業(yè)經(jīng)營成果的預(yù)測，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制而成。

　　預(yù)計資產(chǎn)負債表是對企業(yè)財務(wù)狀況的預(yù)測，根據(jù)期初資產(chǎn)負債表、業(yè)務(wù)預(yù)算編制而成。

　　四、對企業(yè)實施全面預(yù)算管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：企業(yè)對全面預(yù)算的目的認識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算

　　企業(yè)及企業(yè)的主管部門均認識到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標(biāo)準(zhǔn)，不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門和單位的認同，紛紛實施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實際上，企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。

　　誤區(qū)二：編制預(yù)算屬純財務(wù)行為

　　財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。首先，預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。所以，全面預(yù)算并非是僅可由財務(wù)部門獨立完成的。

　　誤區(qū)三：對編報預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高

　　預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠遠超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：

　　1、實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)，往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；

　　2、在實行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高并提出達到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無法完成時，預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預(yù)算指標(biāo)真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。事實上，預(yù)算指標(biāo)究竟定在什么位置，預(yù)算編報單位基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算確定得很準(zhǔn)確也不現(xiàn)實，需要一個漸進的過程。

　　誤區(qū)四：預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度

　　預(yù)算草案上報后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。因此，在審批預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進行答辯，最終由預(yù)算管理委員會綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。

　　誤區(qū)五：管理部門的預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額

　　預(yù)算起源于美國的政府開支，在企業(yè)的應(yīng)用也是從管理費用開始的。由此大多數(shù)認為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預(yù)算的合理性；進行預(yù)算考核時，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

　　在管理費用預(yù)算控制方面，正確的做法是：制定和審批管理費用預(yù)算時，宜采用零基預(yù)算的做法。零基預(yù)算就是在制定某項職能預(yù)算時從零起點開始其預(yù)算過程，即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。

　　誤區(qū)六：預(yù)算編制方法模式化

　　企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便，二是給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預(yù)算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位之間的關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，不能將預(yù)算編制方法模式化，有的單位甚至希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

　　迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。

　　小企業(yè)想做大，大企業(yè)想做好，好企業(yè)想做強，不少企業(yè)都嘗試通過推行全面預(yù)算管理，來提高自己的內(nèi)功。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預(yù)算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融匯這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。