首先，沒(méi)有確定適合自身實(shí)際的國(guó)際化發(fā)展思路，缺乏明確具體的企業(yè)文化發(fā)展目的和規(guī)劃。部分建筑企業(yè)以為“走出去” 定海闊天空，風(fēng)光無(wú)限，但對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏必要了解，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考和科學(xué)的管理體系，在投資項(xiàng)目、企業(yè)文化研究、環(huán)境分析、地點(diǎn)選擇、合作伙伴選擇、經(jīng)營(yíng)策略的制定和執(zhí)行等方面，缺乏論證，經(jīng)營(yíng)方式單 ，不能從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)避短。缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的實(shí)用人才，經(jīng)營(yíng)管理不能完全市場(chǎng)化，仍然處于半政府狀態(tài)。有關(guān)文化因素對(duì)企業(yè)命運(yùn)的重要意義，許多建筑企業(yè)界人士認(rèn)識(shí)不夠，缺乏對(duì)企業(yè)文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)和培育的戰(zhàn)略選擇，沒(méi)有具體的海外企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展目的和規(guī)劃。

　　其次，對(duì)他國(guó)文化了解不夠，社會(huì)關(guān)系處理不盡如意。

　　中國(guó)部分建筑企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，還象在國(guó)內(nèi) 樣，把人情交往當(dāng)作最主要的交往方式，許多企業(yè)家習(xí)慣了在國(guó)內(nèi)依賴(lài)于由人情交往所編織的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)即社會(huì)資本，形成對(duì)關(guān)系的依賴(lài)。沒(méi)有詳細(xì)了解擬進(jìn)入國(guó)家的市場(chǎng)和文化背景，沒(méi)有根據(jù)不同國(guó)家的文化特點(diǎn)，有針對(duì)性地調(diào)整自身的管理思路和策略。在社會(huì)關(guān)系的處理上，部分企業(yè)照搬國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果吃了虧，最終被迫退出了市場(chǎng)。

　　第三，傳統(tǒng)思維習(xí)慣和管理方式的束縛。

　　中國(guó)在海外經(jīng)營(yíng)的建筑企業(yè)大部分是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響依然存在，習(xí)慣于依賴(lài)政府，依靠政府工程，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念不強(qiáng)，“大鍋飯”和“鐵飯碗”的體制和觀念，還未徹底改變，“官本位”思想嚴(yán)重，在部分企業(yè)中“人治大于法治”，“ 言堂”、“家長(zhǎng)制”、“上智下愚，尊卑有序”等落后的傳統(tǒng)觀念還不同程度的存在，部分國(guó)企的經(jīng)營(yíng)者是準(zhǔn)官員，有 定的行政級(jí)別，即使海外經(jīng)營(yíng)成績(jī)欠佳，也可以調(diào)到其他企業(yè)或部門(mén)“易地做官”。部分企業(yè)甚至依然用國(guó)內(nèi)的管理方式來(lái)管理海外工程，如，某企業(yè) 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理剛到海外，在施工中遇到問(wèn)題，馬上決定；開(kāi)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)解決。這在國(guó)內(nèi)是 個(gè)制度化地解決問(wèn)題的方法和方式，但在海外業(yè)主、監(jiān)理及海外員工眼中，他們就會(huì)感到很奇怪，他們不明白“現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)”的意思，以為 件本來(lái)可以由下面員工當(dāng)即直接辦理的事，為什么非要等到開(kāi)“現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)”才能立竿見(jiàn)影地解決呢？

　　第四，沒(méi)有很好地遵循國(guó)際交際慣例。

　　交際是企業(yè)文化重要的 部分，它能看出 個(gè)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”即企業(yè)文化在 個(gè)員工身上的具體體現(xiàn)。部分建筑企業(yè)海外員工在和當(dāng)?shù)刂鞴懿块T(mén)、人民交往中，急于求成，按照在國(guó)內(nèi)的交際慣例，“你的事就是我的事”，熱情過(guò)度，令對(duì)方反感；有的員工大男子主義嚴(yán)重，不尊重當(dāng)?shù)貗D女；有的員工工作中過(guò)于謙遜，使業(yè)主方、監(jiān)理方誤以為其工作能力差，工作造成被動(dòng)；還有部分企業(yè)海外經(jīng)理還像在國(guó)內(nèi) 樣，對(duì)海外招聘的員工的婚戀、家庭、健康、經(jīng)歷、住址、以及宗教信仰、政治見(jiàn)解等問(wèn)長(zhǎng)問(wèn)短，以為這就是關(guān)心屬下，結(jié)果事和愿違，造成誤解。

　　第五，部分企業(yè)出“門(mén)”準(zhǔn)備不充分，自信心不強(qiáng)。

　　走出國(guó)門(mén)，很多建筑企業(yè)開(kāi)始有些茫然，不知自己的管理水平到了外國(guó)怎么樣，不知道要遇到什么樣的業(yè)主和監(jiān)理，覺(jué)得在國(guó)內(nèi)多年的施工經(jīng)驗(yàn)不管用了。加之剛開(kāi)始還有語(yǔ)言問(wèn)題，部分企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)人員中標(biāo)后匆忙上場(chǎng)，過(guò)分依賴(lài)翻譯，對(duì)語(yǔ)言學(xué)習(xí)不重視，或者工程緊張顧不上學(xué)習(xí)，造成在物資采購(gòu)上吃虧，看不懂施工材料，工作被動(dòng)，很快就失去了自信心。

　　對(duì)境外建筑企業(yè)文化建設(shè)的思考

　　第一，確定合適的國(guó)際化發(fā)展思路，使企業(yè)本土文化盡快“落地生根”。

　　中國(guó)建筑企業(yè)走出國(guó)門(mén)經(jīng)營(yíng)，要確定合適的國(guó)際化發(fā)展思路，選擇“文化先行”的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)文化的人才培訓(xùn)給予充分重視，采取多種途徑培養(yǎng)員工的文化認(rèn)知力和文化適應(yīng)性。要盡快使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的文化和理念，在海外找到共同點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)，使企業(yè)自身文化在海外“落地生根”，形成獨(dú)特的海外企業(yè)文化體系。

　　第二，加強(qiáng)對(duì)世界各國(guó)文化的研究，處理好企業(yè)文化和社會(huì)文化的關(guān)系。

　　企業(yè)文化作為社會(huì)文化的 個(gè)組成部分，是社會(huì)文化變遷的縮影。社會(huì)文化通過(guò)其在長(zhǎng)期社會(huì)生活中形成的關(guān)于人的價(jià)值觀、人生觀、宗教觀和世界觀，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生影響，并作用于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理過(guò)程中，形成獨(dú)特的、相對(duì)穩(wěn)定的行為準(zhǔn)則、行為規(guī)范、文化氛圍和產(chǎn)品的文化品位，這是社會(huì)文化滲透于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作過(guò)程的 種重要方式。

　　企業(yè)要走出國(guó)門(mén)發(fā)展，首先就要了解各國(guó)的文化、處理好社會(huì)關(guān)系，充分考慮文化差異。文化差異有來(lái)自于風(fēng)俗習(xí)慣的，有來(lái)自于價(jià)值觀念的，有來(lái)自于行為舉止的，有來(lái)自于自然環(huán)境的等等。“美國(guó)加州牛肉面”公司共有78家分店，只有一家開(kāi)在美國(guó)加州洛杉磯，其他77家分店全部開(kāi)在中國(guó)，經(jīng)營(yíng)者充分利用了中美之間的文化差異使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)取得巨大成功。

　　海外經(jīng)營(yíng)不同于本國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者必須把文化差異這個(gè)變量考慮進(jìn)去。管理好不同民族、不同價(jià)值觀念的員工，解決“跨文化管理”，處理好企業(yè)文化和社會(huì)文化的關(guān)系，尋找超越文化差異的公司目的，使不同文化背景的員工有 個(gè)共同的行為準(zhǔn)則，這是建筑企業(yè)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所必須解決的問(wèn)題。