摘要：文章首先分析了施工企業(yè)資金管理的現狀，并舉例詳細分析了施工企業(yè)資金緊缺的原因，最后提出施工企業(yè)防范財務風險及有效管理與利用資金的對策。

　　關鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；財務風險

　　資金管理的好壞不僅是衡量一個企業(yè)財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，削弱了施工企業(yè)的市場競爭力。施工企業(yè)工程項目干的越多，攤子鋪的越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何擺脫這種窘境，加強資金管理，減少財務風險？這正是本文要討論的問題。

　　一、施工企業(yè)資金管理現狀

　　隨著建筑市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的財務資金管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段越來越落后于新形勢下企業(yè)發(fā)展的要求。主要表現在：（調控不力）。隨著企業(yè)經營規(guī)模的不斷壯大和企業(yè)改制的不斷深化，撤銷段（分公司）隊，強化項目等一系列的結構調整，這就對企業(yè)資金的集中程度提出了更高的要求，而與此同時，企業(yè)資金的集中管理和內部項目資金分散占用的矛盾日益突出。由于各基層單位資金紀律普遍執(zhí)行不嚴，財務管理制度不能適應快速發(fā)展的市場形勢，開支隨意性較大，沉淀資金嚴重，沒有激發(fā)資金的活性，導致資金使用效益低下的問題目益顯露（內控不嚴）。一些施工企業(yè)資金流向和控制脫節(jié)，上級單位難以及時掌握下屬單位或項目的財務資金變動情況，資金管理有章無序，存在嚴重的體外循環(huán)。企業(yè)財務資金事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，致使企業(yè)對資金調控乏力，財務風險加大，不利于施工企業(yè)對資金的整體調控。信息失真。由于企業(yè)內部存在整體利益和小集體利益的矛盾，但又迫于量化指標的壓力，兩者之間的矛盾解決起來比較難，所以在財務核算和報表中人為因素作祟，經常出現盈虧不實、資金管理指標不真的狀況。

　　二、施工企業(yè)資金緊缺的原因

　　1、投標保證金不能及時退還

　　施工企業(yè)在投標過程中，業(yè)主為了考驗施工單位的實力往往拒絕保函擔保，而是改為現金擔保。例如某企業(yè)在2006年總共有40筆投標擔保業(yè)務，總金額達1300萬元，其中保函擔保的僅為6筆，金額也只有300多萬，大部分都是現金擔保。保函擔保指擔保人向合同另一方做出擔保，保證在一定期限內承擔一定金額支付責任或經濟賠償責任的書面付款承諾。但是現金擔保是需要保證金作為擔保的，這樣施工單位就需交納一定的投標保證金，但投標保證金的退還往往需要一定的時間，正常為三個月，三個月后不管中標與否投標保證金才有可能退還，但投標保證金實際收到有的長達半年時間。

　　2、履約保證金期限過長

　　施工單位中標后一般應按照中標通知書交納一定的履約保證金，約為中標價的百分之十左右，如果不能按時交納履約保證金，業(yè)主則會視為主動放棄與業(yè)主簽訂合同的權利，所以施工單位對此不敢馬虎，一定會按時足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制，一般是工程交工驗收合格后才能退還。但施工企業(yè)的工期一般比較長，有的甚至是幾年時間，好容易等到工程結束可以拿履約保證金時業(yè)主卻遲遲不驗收。由于怕驗收時質量不過關，所以在沒有正式驗收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。

　　3、墊支過大

　　施工企業(yè)有好多項目都沒有工程預付款，需要自己墊支，有的墊支甚至達到了50%以上。施工企業(yè)的工程價款是施工企業(yè)的主要收入來源，施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴工程價款。所以定期進行工程價款結算對施工企業(yè)有重要的意義。但個別施工企業(yè)平時只顧埋頭苦干，不按時結算，在資金發(fā)生困難時不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支，沒有資金時間價值的概念。另外有的業(yè)主對于施工企業(yè)的正常結算不及時簽字確認，工程又不能停下來，否則可以掙錢的工程都虧本的，所以施工企業(yè)只好硬著頭皮繼續(xù)墊支，甚至不惜向銀行借款，這樣又增加了企業(yè)的財務支出，形成了惡性循環(huán)。

　　4、管理薄弱，資金使用效益差

　　盡管每個企業(yè)都制定了資金使用計劃、各項費用的開支計劃，但多數企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉。究其原因主要有兩個方面：一是客觀上因受市場環(huán)境等因素的影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，比如墊支；二是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一環(huán)節(jié)，主要表現在三個方面：第一是對市場規(guī)模研究不透，不按照企業(yè)的規(guī)模和施工的需求盲目購置大量的固定資產，超過了企業(yè)的資金承受能力；第二是對投標市場研究不透，盲目開發(fā)造成資金大量占用；第三是對企業(yè)自身承受能力研究不透，盲目擴大信貸規(guī)模，造成資金負擔過重。

　　5、業(yè)主和銀行對項目資金實行封閉監(jiān)管，資金不能合理調劑

　　目前，國內大部分業(yè)主對施工單位都實行資金封閉監(jiān)管，在施工單位進場以后，就立即與銀行和施工單位一起簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾資金必須�？顚Ｓ�，不能隨意調撥，有些業(yè)主和銀行甚至要求施工單位每天的資金用量不得大于30萬元，尤其是現金用量不得大于10萬元，如遇特殊情況必須進行大額支付時，必須向業(yè)主和銀行申報同意后方可支付，這就造成施工單位的資金無法得到有序流動，資金的利用率降低。

　　三、施工企業(yè)防范財務風險及有效管理與利用資金的對策

　　針對施工企業(yè)資金緊張與財務風險源形成的原因分析，建議施工企業(yè)推行全面預算管理，從粗放施工型企業(yè)向施工管理經營型企業(yè)轉變。如果企業(yè)沒有全面預算管理，企業(yè)經營效益將難以保證。

　　1、從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理

　　企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分工，建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃，擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：

　�。�1）自下而上逐級編制資金預算計劃。自上而下，通過一定的會議形式審批預算，各職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定本企業(yè)下月財務資金預算，改以往的“先用后算”為“先算后用”。

　�。�2）執(zhí)行嚴密的預算調整程序。原則上，各級預算一經批準確定，不得更改，但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制

度。（3）建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。

　　在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產經營的必需資金，應按照企業(yè)內部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。

　　2、從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性

　　這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)樹立“錢流到哪里、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現金流量進行嚴格管理。企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：

　�。�1）資金收入方面：加強企業(yè)預算、計劃、項目部、財務部的相互聯(lián)系，根據工程合同、工程變更簽證、預算結算等整理好應收款資料。應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時退場；處置資產的審批及款項收回等；當期的實際資金收入與預算收入差異及原因分析。

　�。�2）資金支付方面：應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

　　3、從技術手段上，靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果

　　建筑施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現實，適時建立資金集中控制管理制度，目的是充分發(fā)揮資金的效用，讓資金更快周轉，積極規(guī)避財務風險：

　�。�1）建立、完善內部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控。結算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，可以發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。

　�。�2）與銀行協(xié)作，探索、實施“網上銀行”結算方式。目前許多銀行已推出了“網上銀行”業(yè)務。“網上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中，將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，能加強對資金的統(tǒng)一調度和調劑能力，從而降低財務風險。

　　（3）加強企業(yè)項目過程的流動資金管理審核工作提高資金效率，同時防止項目資金被侵吞和挪用。

　　總之，企業(yè)要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。強化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時清理備用金，以減少資金占用；嚴格控制項目資金在非生產性消費方面的支出。貫徹落實“以財務管理為中心，以現金流量為核心，以項目成本為重點，以會計核算監(jiān)控考核為基礎，以信息網絡電算化為手段”的財務管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結構，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提高財務管理水平。

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