摘要：文章通過分析城市軌道交通建設工程設計項目的特點，結合項目管理的基本理論，探討了采用以“推行新技術”及“設計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”的項目管理運作模式，把工程設計項目管理工作建立在符合設計工作規(guī)律以及我國國情的科學管理基礎，以實現(xiàn)高效優(yōu)質的項目管理運作。

　　關鍵詞：軌道交通；工程設計；項目管理；運作模式

　　隨著我國城市軌道交通建設市場的蓬勃發(fā)展，越來越多的業(yè)主認識到工程設計工作的重要性，希望通過設計階段的項目管理工作，在較短的設計周期內、得到投資省、質量高的設計成果。工程設計是一項高智能的技術服務活動，其質量及效果直接影響項目的結果。在建設項目的前期，必須以項目管理的理論為指導，進行項目、縝密的項目策劃。從當前市場的需求出發(fā)，可以說工程設計的項目管理工作已經(jīng)提到議事日程。作為合格的設計項目管理人員，首先要具備堅實的理論基礎、熟悉設計業(yè)務、掌握設計規(guī)律，并具有綜合協(xié)調、管理的能力。但如何實施有效的項目管理運作模式需要我們做進一步探討。

　　一、項目管理的基本原理

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　　從理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目控制過程和項目收尾過程。項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質、規(guī)模、投資大小以及使用的技術要求千差萬別，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷了五個過程，項目管理的技術都包含在九大知識領域之內。

　�。ǘ�）項目管理中的常見問題

　　我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應該講也是正常現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：

　　1．項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。

　　2．項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調性。

　　3．不重視項目領導技巧：項目經(jīng)理的領導技能較弱，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

　　4．項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監(jiān)控。

　　5．不注重項目經(jīng)驗總結：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結過程。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

　�。ㄈ�）項目管理的關鍵——項目過程控制

　　項目過程控制基本包括以下內容：

　　1．項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施及項目總結四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。

　　2．項目里程碑審批：是指制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標志項目進程的標志，即為項目的里程碑。

　　3．項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，進度、費用等要素的變化都會導致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

　　4．項目績效評估：項目績效是將項目實際費用支出與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。

　　5．項目風險控制：不但要求項目計劃階段進行風險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風險的動因，及時修正風險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風險，及時采取防范措施。

　　總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權，并盡可能簡化控制關系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制，從而提高項目成功率，降低可能的項目風險。

　　（四）不同類型組織的項目管理模式

　　“產(chǎn)品型組織”與“服務型組織”有著不同的項目管理模式：

　　1．“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設項目中，項目的原始驅動來自于組織內部的需求。項目范圍、質量與費用的控制主要由組織內部控制。

　　2．“服務型組織”的價值是通過向客戶提供服務來實現(xiàn)的，對服務過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務型組織”保證服務質量的重要保證。因此，“服務型組織”應特別注重項目管理體系的建設。在很大程度上講，項目范圍、質量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。

　　二、軌道交通工程設計項目管理運作模式分析

　　工程設計形成的所謂“產(chǎn)品”是提供給業(yè)主技術咨詢、工程圖紙、設計方案、設計文件概預算、說明書以及進行施工配合、設計聯(lián)絡等，應該屬于“知識產(chǎn)權”的范疇。由于設計文件（圖紙）在工程項目實施過程中的法律權威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結算付款、交付使用等各個環(huán)節(jié)的實際依據(jù)，因此設計文件（圖紙）的質量與提供時間實際上決定了工程項目實施與使用的經(jīng)濟效益。

　�。ㄒ唬┰O計項目管理運作模式的特點

　　1．設計提供的服務最終是“施工圖設計文件”：其中間產(chǎn)品（半成品）是“方案階段設計文件”和“初步設計階段設計文件”。給設計項目管理工作目標的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設計項目管理的范圍和工作階段。

　　2．設計階段工作的主體應該只有設計方及業(yè)主方兩家：在設計工作實施過程中不應該存在獨立的第三方（比如施工監(jiān)理時的監(jiān)理方），設計項目管理單位必須和業(yè)主方融合為一家才能有實效的開展設計項目管理工作。設計項目管理單位和業(yè)主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：

　　全權代管制：設計項目管理單位受業(yè)主方全權委托代理設計階段的全部項目管理工作，即從提交設計任務書開始直到驗收施工圖設計文件為止的設計全過程的全部業(yè)主方工作（屬于整個工程項目代建制中的一部分）。

　　部分代管制：業(yè)主方將設計階段的部分項目管理工作委托給設計項目管理單位，以分包形式代理業(yè)主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專業(yè)咨詢等），也包括代表業(yè)主辦理委托部分的審簽程序。

　　合一共管制：由業(yè)主方及設計項目管理單位兩家的工作人員組成一個統(tǒng)一領導的項目管理班子，共同管理設計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業(yè)主方直接面對設計方一樣。不同點在于業(yè)主方通過直接聘用設計項目管理單位的咨詢工程師組建臨時性的項目管理班子，不僅大大地加強了業(yè)主方的專業(yè)技術水平和對設計工作的監(jiān)管力度，也免除了業(yè)主方在招募和遣散專業(yè)人員的風險。

　　（二）業(yè)主方在設計項目管理中承擔的主要工作內容

　　一般應包括設計合同管理、設計質量控制與設計造價控制、與設計單位協(xié)調溝通等項目管理工作。

　　1．設計合同管理工作內容主要包括：對設計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等工作，其中重點是通過設計費的撥付方式對設計進度（階段性產(chǎn)品）實行有效的控制；對設計進度計劃的執(zhí)行、計劃的動態(tài)調整以及與相關單位的溝通等項工作進行必要的監(jiān)督、檢查。

　　2．設計質量控制工作內容主要包括：對向政府報批的設計文件進行事前審查；對各設計階段的設計文件進行形式審查（除了符合設計程序、審簽手續(xù)、文件齊全外，還應包括政府規(guī)定的施工圖審查程序）和實質性審查（包括指出設計文件中的各種實質性質量問題、審查各專業(yè)綜合管線布置、提出優(yōu)化設計建議、組織專項技術問題論證等）。

　　3．設計造價控制工作內容主要包括：審核設計方案的經(jīng)濟性（包括項目運行維護費）；在設計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價的可能性；審核限額設計（包括各專業(yè)限額設計成本控制）的落實情況；以性價比指標優(yōu)化設計方案或調整項目投資指標。

　　4．與相關單位協(xié)調、溝通等工作內容：由于在設計階段工作過程不存在獨立的第三方，只有業(yè)主方（內含設計項目管理單位）和設計方直接對話，從而實際上簡化了各相關單位間的協(xié)調、溝通工作。

　�。ㄈ�）設計項目管理工作方式的重點

　　1．重點是抓各設計階段的兩頭工作：即狠抓設計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設計階段產(chǎn)品（設計文件）審查驗收的事后控制。這一點與施工監(jiān)理強調過程控制（事中控制）有本質上的差別，由于施工過程存在著隱蔽工程以及質量事故返工代價過高的原因，施工監(jiān)理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設計各階段的產(chǎn)品以設計文件形式反映，不是實體工程，狠抓各設計階段兩頭的監(jiān)管工作，必將取得事半功倍的效果。

　　2．充分發(fā)揮項目管理人員作用，協(xié)助業(yè)主在設計成果（施工圖）驗收過程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設計方提交的施工圖進行深入的審核、剖析；給設計方提出具體有據(jù)的修改建議，并與設計方進行協(xié)商和確認；再由設計方進行修改、補充，完成最終驗收的施工圖。

　　3．把重點放在設計過程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設計質量以外，最大的特點是設計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標（施工圖），使項目管理人員有條件進行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進行量化對比式的項目管理，使設計階段項目管理工作真正做到卓有成效。

　�。ㄋ模┎捎�“施工圖剖析法”項目管理方式

　　采用施工圖剖析法的項目管理實施過程中，主要通過“推行新技術”及“設計挖潛”兩種方法來實現(xiàn)。

　　1．“推行新技術”是提高設計質量，降低工程成本的根本途徑。在“推行新技術”時，應特別注意必須采用比較成熟的先進技術。如果采用的新技術與現(xiàn)行規(guī)范相左，必須經(jīng)過社會承認的檢定單位或專家進行科學鑒定。

　　2．“設計挖潛”是“施工圖剖析法”項目管理常用的方法。由于我國規(guī)范的編制偏于保守，加上政府或部門的各種規(guī)定制約。反映在設計圖紙上可以挖潛之處一定不少，如果積累起來有可能節(jié)約一大筆投資。但是這時必須頭腦冷靜，一定要考慮到具體施工對象的技術水平和管理水平。應該挖潛的可以大膽地挖，但不能一味的去挖。業(yè)主方的魄力再大，風險管理水平再高，也必須建立在現(xiàn)實條件的客觀基礎上。

　　3．顯然采用“施工圖剖析法”的設計階段項目管理方式，增加了設計方的出圖工作量，相應地也會影響設計周期。這種做法在幾年前幾乎是不可能實現(xiàn)的大事情。但是在今天信息化時代，設計圖紙和設計文件全是通過電子計算機完成的電子版文件，圖紙的修改和再版并非難事，也花不了太多的時間。即使涉及到方案性改動也不會像以前那樣必須推倒重來、大動干戈。可以說信息時代促使了“設計、制圖的進步”，相應地設計階段項目管理方式也必須與其相適應。只要統(tǒng)一認識，運用好經(jīng)濟杠桿，通過合同管理及設計、施工、業(yè)主等各方的努力。“施工圖剖析法”的項目管理方式是不難推廣的。

　　鑒于目前設計項目管理工作在我國處于起步階段，尚無章可循。但是一定要接受歷史的教訓，那種在推行“建筑業(yè)監(jiān)理制”過程中把施工監(jiān)理工作簡化為施工質量控制，甚至于簡化為旁站監(jiān)理的片面做法不能在工程設計項目管理工作中重演。而是要在設計項目管理推行之初，就應把握住方向，通過設計階段的項目管理，利用全社會的工程咨詢單位（含監(jiān)理單位）的力量，逐步地縮小乃至取代業(yè)主費心組建的臨時性項目管理班子，本著充分地發(fā)揮設計單位內部的設計管理體制的作用，建立起狠抓兩頭（事前控制及事后控制）的監(jiān)管機制。在推行工程設計項目管理的初期階段，不妨試行采用以“推行新技術”及“設計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”，進行設計后階段的項目管理工作，使業(yè)主、設計、施工各方都能實實在在地感受到設計項目管理工作好處。把設計階段的項目管理工作建立在符合設計工作規(guī)律以及我國國情的科學管理基礎上。

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　　作者簡介：劉雅平（1974－），女，北京全路通信信號研究設計院高級工程師，在讀碩士，研究方向：軌道交通工程設計。