提要：在全國范圍內推行政府投資項目代建制的過程中，同其他代建單位相比，房地產企業(yè)作為項目工程的代建單位，在組織結構、技術管理、資金管理、項目管理、風險管理等方面有著明顯的比較優(yōu)勢。

　　關鍵詞：房地產企業(yè)；代建；資金管理；風險管理；比較優(yōu)勢

　　建設工程的代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。在我國，“代建制”是指政府投資主管部門對政府投資基本建設項目，按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求，采用招投標方式選定專業(yè)工程項目管理單位（代建人），委托其進行項目建設，建成竣工驗收后移交給建設（使用）單位的項目管理制度。

　　在各省市大力推行代建制度的同時，由于國家還沒有統一的關于代建制的管理辦法或法規(guī)，根據各省、市的政府投資省屬非經營性項目代建管理辦法一般規(guī)定，代建機構一般必須具備以下條件：

　　（1）具有獨立的事業(yè)或企業(yè)法人資格；

　　（2）具有與從事項目建設管理相匹配的組織機構、管理能力、專業(yè)技術人員和管理人員；

　　（3）具有與代建項目規(guī)模相應的設計、監(jiān)理、工程咨詢、施工總承包、房地產開發(fā)一項或多項資質；

　�。�4）具有與開展項目代建工作相適應的資產。

　　由于在項目建設中代建人具有法人地位，擁有法人的權利，同時承擔相應的責任。選擇什么類型或選擇具有什么資質類別的法人機構來作代建機構，現在還沒有統一的認識和相關的政策規(guī)定。按照國家目前可從事類似代建工作的法人機構來看，基本上分為三大類：一是管理咨詢類公司。包括項目管理公司、工程監(jiān)理咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質的設計院等；二是工程施工總包類公司。例如，施工總包單位；三是房地產開發(fā)公司、投融資公司等。那么，在具體的項目代建單位發(fā)包過程中，選擇什么樣的代建單位是發(fā)包人直接面臨的問題。如何選擇代建機構，要結合政府投資項目的特點考慮，首先以滿足使用人的合理需求為目的，兼顧資金來源、償還及管理，綜合各項因素使投資和建設的風險降到最小。同時，應充分考慮目前代建單位根據代建合同需承擔的工作內容和主要職責。

　　現階段代建單位的工作內容和主要職責主要分為項目建設前期階段、項目的實施階段以及項目竣工驗收階段：

　　（1）項目建設前期階段，依據批準的項目建議書組織開展項目可行性研究報告編制及報批工作；組織開展工程勘察、設計等招標工作，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；組織開展項目初步設計及概算的編制及報批工作；辦理計劃、規(guī)劃、土地、拆遷、施工、環(huán)保、消防、水電、園林、綠化和市政等有關報批手續(xù)；

　�。�2）項目的實施階段，組織施工圖設計文件的編制及報審工作；組織工程施工、監(jiān)理和設備、材料采購招標，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；負責工程合同的洽談與簽訂；編制項目年度投資計劃和年度基建支出預算，報送省代建項目管理部門和使用單位；向省建設行政主管等有關主管部門報告工程質量安全情況；

　　（3）竣工驗收交付階段，組織工程中間驗收和竣工驗收，并將驗收結果報告省代建項目管理部門；編制項目竣工財務決算報告，經省代建項目管理部門審查后報省財政部門審批。負責將項目竣工及有關項目建設的技術資料完整地整理匯編移交，并按批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續(xù)。

　　隨著國家投資體制改革的進行，現階段以房地產企業(yè)公司作為代建機構比其他企業(yè)具有優(yōu)勢，更為可行。

　　房地產企業(yè)作為代建人的組織優(yōu)勢。房地產企業(yè)作為獨立運營的企業(yè)，有自己完整的企業(yè)組織機構，最重要的是其組織機構的職能同同代建人的工作內容和主要職責基本相吻合。房地產企業(yè)除了領導者外，會設立前期策劃、規(guī)劃設計、預算合同、物資采購、工程管理、法規(guī)財務、營銷等職能部門，這些職能部門恰好同代建人在項目建設前期階段、項目的實施階段以及竣工驗收交付階段各專項工作相匹配，各部門人員各自對自己承擔的項目建設角色相對應，在承擔代建項目時不存在角色轉換，更加便捷地開展各項工作。并且，在現階段成熟的房地產企業(yè)均采取項目管理制度，在實行代建項目的管理過程中，不需要調整自己的原有組織機構，而僅僅利用現有組織模式，根據承擔代建項目的具體情況成立一個新的項目管理部即可。

　　房地產企業(yè)作為代建人的技術優(yōu)勢。房地產行業(yè)本身是一個資金密集型和技術密集型行業(yè)。首先，在其自身發(fā)展的過程中，聚集了從事策劃、項目管理、工程技術、預決算、合同管理、財務、法律等各方面的專業(yè)人才。這些專業(yè)人員在項目代建實施的不同階段，發(fā)揮各自的作用。工程前期：對規(guī)劃方案從實施可行性方面提出意見，參與勘測、設計、監(jiān)理、施工單位的招標工作并從技術和施工角度把關，協助工程安質監(jiān)的報批工作；工程實施階段：主持各類施工技術專題方案會議，各類施工階段性驗收，配合各專業(yè)分包的招標，主持日常生產例會，協調各參建商及后期配套單位關系，嚴格執(zhí)行公司的各項指令；后期服務階段：支持各類專業(yè)驗收、竣工驗收、資料的交驗、房屋交驗及交房后維修服務等。其次，房地產企業(yè)在自身發(fā)展過程中會進行不斷的技術創(chuàng)新工作。為適應市場競爭需求，在推動其產品不斷更新換代的同時，對新技術、新材料、新工藝等會廣泛的關注和采納，有的已經形成了自己的專利技術。這些已經在房地產企業(yè)自己產品中應用的成熟技術，會在其承擔的代建項目中成功的復制而不再需要論證和檢驗。另外，基于市場競爭的需要，大型的房地產企業(yè)會有自己的設計院和監(jiān)理公司，加大了房地產企業(yè)作為代建人的技術優(yōu)勢。

　　房地產企業(yè)作為代建人的資金優(yōu)勢。雖然作為代建人不需要雄厚的資金作為必要的條件，但從履約能力和抗風險能力考慮，房地產企業(yè)作為代建人的資金優(yōu)勢是其他企業(yè)作為代建人所不具有的。目前，大多數代建項目為降低自身的風險，要求代建人提供履約保證金，而相關政策制定的履約保證金數額偏高。如按照《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法》規(guī)定，代建單位需在《項目代建合同》生效前，提供工程概算10%～30%的銀行履約保函。即使按10%的低限，一個1億元的項目代建人就要提供1，000萬元履約保函。而如果這個項目出現一些問題，這對監(jiān)理單位、項目管理公司、設計單位作為代建人的影響更將是致命的。另外，一旦代建項目出現資金困難，房地產公司可以和出資單位協商，把代建項目直接轉換為BT項目，這樣政府僅需在支付既定代建額后另外支付代建單位的投資利息，保證了代建項目的正常交付使用，降低了代建項目的風險。

　　房地產企業(yè)作為代建人的管理優(yōu)勢。房地產企業(yè)作為代建人的管理優(yōu)勢主要體現在項目管理、資金管理、風險管理等方面。房地產代建項目管理是工程項目管理的一個分類，是代建項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對代建項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理。在代建項目中，由于項目本身的復雜性和龐大性，它往往涉及到許多專業(yè)部門，不僅僅是項目代建單位及項目投資單位，更多的會涉及到政府各職能部門、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位等。在項目的建設過程中，各參與者及其工作任務共同構成了代建項目管理的完整體系。房地產公司在代建項目管理過程中，可以按照原有開發(fā)過程中的項目管理模式，對自己代建項目進行管理，由于代建項目管理是全過程、全方位的，包括項目實施階段的各個環(huán)節(jié)，主要有：組織協調，合同管理，信息管理，投資、質量、進度三大目標控制，人們把它通俗地概括為“一協調、二管理、三控制”或“三控制、二管理、一協調”。房地產公司在自己開發(fā)項目建設過程中積累了一套成功的包括前期開發(fā)工作、招投標（確定設計、監(jiān)理、施工單位）、合同管理、進度造價質量控制、竣工驗交等完整的經驗，可以直接應用于代建項目。

　　房地產開發(fā)項目本身是一種資金密集的管理項目，在房地產企業(yè)的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產，資金管理更是房地產企業(yè)財務管理的核心內容。房地產企業(yè)在對資金的管理使用上有著其他代建企業(yè)不具備的優(yōu)勢。房地產企業(yè)大都有自己的資金預算管理制度、資金風險管理措施、資金的監(jiān)督管理辦法等，因此政府投資的決策者把項目交給房地產企業(yè)代建應該是最為放心的。

　　在現代市場經濟的進程中，每個企業(yè)在經營中都有發(fā)生風險的可能性。對于房地產企業(yè)來說，其經常會遇到的風險主要有：政策風險，指因政府法律、法規(guī)、政策、規(guī)劃的變動，稅率、利率變化或行業(yè)專項整治帶來的風險；由于市場因素變化導致的風險；資金鏈風險；人事風險。因此，房地產企業(yè)在項目開始前期，就要為每個已經識別的風險做好“準備”。這些風險的準備包括制度、人力、資金上的準備。在制度上，要建立風險管理體系，制定風險管理流程，落實到崗位，并做好風險預算。在完善風險管理措施、提高企業(yè)抗風險能力方面，大多數房地產企業(yè)都能夠做到提高風險意識，將風險管理納入企業(yè)的經營管理之中，為了使風險管理成為企業(yè)持續(xù)不斷的管理活動，建立相應的風險管理機構，建立科學的風險管理機制。這些管理體制和機制以及房地產企業(yè)在開發(fā)建設活動中取得的經驗均可以提高其代建項目的抗風險能力。

　　綜上所述，在現階段，房地產企業(yè)作為代建單位具有明顯的比較優(yōu)勢。由于專業(yè)的項目公司正在處于培育成長階段，其資金管理、項目管理、技術管理等各方面還需完善和發(fā)展；監(jiān)理單位、工程咨詢企業(yè)等作為代建企業(yè)雖然具有一定的技術優(yōu)勢和施工階段的現場管理經驗，但其對于資金管理、項目的前期管理、竣工驗交等缺乏經驗；設計單位作為代建者，更具有項目管理的局限性，其對項目的資金管理、施工現場的技術管理、項目的前期管理、項目的竣工驗收交付等都沒有成功經驗，并且從資金的保障等方面，無論設計單位、還是監(jiān)理單位、咨詢企業(yè)等均沒有可靠的資金擔保來源；施工總承包方作為代建單位，容易給人造成既是代建人又是承包方的誤解，并且在實際實施過程中如何進行其角色的轉換是至為重要也是最為困難的，并且施工方作為代建人對代建項目的前期管理、組織委托設計、監(jiān)理、施工等方面的能力有待檢驗；投資公司作為代建單位的不足之處更為明顯，其除了有資金優(yōu)勢外，并不具備作為代建人的技術管理能力、項目管理能力以及前期工作能力�，F階段，房地產企業(yè)作為代建人雖然具有比較優(yōu)勢，但影響和制約房地產企業(yè)承擔代建工作的因素仍然不少，主要集中在以下方面：

　�。�1）代建費用低，缺乏有效的激勵機制，代建企業(yè)收益難以同風險匹配是最突出的問題；

　　（2）代建單位的法律地位不明確，由于國家層面沒有相應的代建制度或法律法規(guī)，在各省市制定的代建管理辦法中，有的地方管理辦法中根本沒有允許房地產企業(yè)作為代建人；

　　（3）服務觀念有待改善，對于房地產企業(yè)的自有開發(fā)項目，房地產企業(yè)有自由的開發(fā)自主空間，但對于代建項目，應加強服務意識；

　　（4）使用人及代建項目管理機構對房地產企業(yè)存在偏見，認為房地產企業(yè)僅僅是一個投資企業(yè)，缺乏管理項目的能力；

　�。�5）房地產企業(yè)作為代建人的自身缺陷。由于房地產企業(yè)所涉及的范圍基本上為民用及商業(yè)的房屋建筑工程，對政府資金所投資的水利、電力、公路、鐵路、隧道等專業(yè)范圍不太熟悉，或缺乏強有力的技術支持，不敢涉足于以上項目工程。

　　可以看出，在代建制發(fā)展的現階段，房地產企業(yè)作為代建單位，無論從項目管理、技術管理、資金管理上還是作為代建人的組織完善上都比其他代建單位具有一定的比較優(yōu)勢。目前，由于金融風暴等原因，房地產企業(yè)經營不太景氣，而國家和地方政府對城鎮(zhèn)居民保障性住房建設正在加大投資力度，房地產企業(yè)可以作為代建人參與該部分項目的建設，不僅解決了企業(yè)目前的困境，同時也拓展了企業(yè)發(fā)展的空間，做到政府投資項目和企業(yè)經營的雙贏。

　　參考文獻：

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　　[2]劉婧。“代建制”工程項目管理的探索

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