專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設計院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設計院再次回到專業(yè)模式，同時，還有為數(shù)眾多的設計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設計的困境。設計院只有完善項目管理，并在此基礎上構造專業(yè)矩陣制結構或超矩陣制組織結構，才能真正解決設計院在組織模式設計中遇到的問題，步入設計院組織發(fā)展的良性軌道。

　　一、設計院現(xiàn)行組織模式及其缺陷

　　專業(yè)模式和綜合模式是設計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質上，專業(yè)模式是直線職能制組織結構在設計院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結構在設計院的具體表現(xiàn)。

　　在專業(yè)模式下，專業(yè)生產資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所（或專業(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或專業(yè)處）按院生產作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設計生產任務；在綜合模式下，各專業(yè)生產資源按各業(yè)務需要，分散配置到不同的二級綜合院內，管理資源也根據(jù)各業(yè)務需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內的各專業(yè)生產資源完成自身的項目生產任務。

　　由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經濟，各專業(yè)的生產能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權和業(yè)務類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業(yè)務管理能力（包括經營能力和生產管理能力）較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產能力，缺點在于其較低的業(yè)務管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點與專業(yè)模式相反：業(yè)務管理能力高而專業(yè)生產能力低。

　　除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設和技術進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設計院，也已經越來越明顯的感受到了這方面的問題。

　　二、項目管理是走出設計院組織模式困境的基礎

　　從當前設計院產能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

　　對設計院而言，實際生產能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產能方和生產管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產能力取決于“產能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產能力”和“生產管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產能力的“短板”，導致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產能力，都存在產能低、效率差的問題。

　　必須改變現(xiàn)行的業(yè)務運行方式，才能走出設計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業(yè)務管理方式——很多設計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導致業(yè)務管理方式的實際轉變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，而、旦通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務，則整個業(yè)務運行的實現(xiàn)過程必然需要行政權力作為保障，而一旦如此，則必然導致設計院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產資源（專業(yè)設計生產人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內，即將生產資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產規(guī)模經濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權化，于是業(yè)務管理能力必然下降。

　　項目管理的業(yè)務運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內部各業(yè)務單位之間的商務關系完成項目生產工作。

　　三、建立專業(yè)矩陣制結構和超矩陣制組織結構

　　項目管理的良好運行離不開所在的組織環(huán)境——組織結構、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設計院需要對整體的組織結構和相關制度進行變革。

　　根據(jù)上海復斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務類型單一的小型設計院和業(yè)務類型多元的大型設計院，在組織結構的設計上有不同的取向；對于業(yè)務類型單一的小型設計院，應建立專業(yè)矩陣制結構，即在專業(yè)模式基礎上建立專業(yè)項目管理部門，完善業(yè)務管理部門不夠專業(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結構。這種模式的組織結構是由專業(yè)所（室或處）加院專業(yè)項目管理部門組成。在對院業(yè)務管理部門進行整合和專業(yè)化設置時，應根據(jù)項目管理的成熟程度和院業(yè)務量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設置項目經營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。

　　對于業(yè)務類型多元的大型設計院，如鐵道部的四個大型設計院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設計和新發(fā)展起來的城市軌道交通設計和公路設計等。這樣的設計院適合構造“超矩陣制”組織結構。超矩陣組織結構是上海復斯管理咨詢公司為大型設計院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構架由“專業(yè)所（處）+業(yè)務管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構成中不包括設計資源，所有的設計資源都集中配置專業(yè)所（處）中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設計生產功能，而僅是生產管理功能和部門經營管理功能。不同類型的業(yè)務，由不同的業(yè)務管理單元指派項目經理和設計經理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建；組建后的項目部（組），在相應的業(yè)務管理單元的控制和協(xié)調下完成全部生產任務；項目部（組）和業(yè)務管理單元協(xié)調失靈時，由院級管理部門負責協(xié)調，并依據(jù)最后的責任認定裁決對相關部門的制度處罰。

　　無論是建立專業(yè)矩陣制結構，還是構造超矩陣組織結構；都需要同時在預算管理體系、業(yè)務管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上作出配套性的變革，以實現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結構本身不過徒有形式而已。

　　需要強調的是，項目管理是專業(yè)矩陣制結構和超矩陣制結構建立的基礎，因此，在根本上需要設計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設，并在此基礎上，根據(jù)項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部（組）組織形式，運用不同的項目業(yè)務程序體系、項目專業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績管理體系，以實現(xiàn)與項目特點的最佳匹配。