摘要：介紹了三種基本的項目型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點和缺陷，分析了影響項目型組織選擇的幾個主要因素，以及這三種基本類型分別適合于何種項目。隨后根據(jù)石油企業(yè)項目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實際情況，對石油企業(yè)項目型組織的選擇和項目型組織的混合及變化進行了分析。

　　關(guān)鍵詞：項目型組織；選擇；影響因素；石油企業(yè)

　　項目管理（MBP）最初形成于20世紀(jì)30年代的美國，是研究在一定時間和投資資金條件下，如何通過科學(xué)地計劃、控制和組織達到特定目標(biāo)的一門科學(xué)，其最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，在確保時間、經(jīng)費和性能指標(biāo)的3項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達到節(jié)約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實現(xiàn)項目管理的企業(yè)之一，應(yīng)當(dāng)說，石油企業(yè)采用項目管理方法也是適應(yīng)新時代經(jīng)濟發(fā)展對石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實也證明項目管理方法自身能夠適應(yīng)石油企業(yè)的特點和石油勘探開發(fā)工程的特殊性。一方面隨著中國加入WTO，市場經(jīng)濟的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)化、信息化進程不斷加快，無論是石油企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，許多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)被迫組織隊伍到新的地區(qū)進行油氣勘探和開發(fā)。大量的遠離基地的勘探開發(fā)工程需要引進這樣一種以項目為核心的管理方式，因此項目管理在石油企業(yè)正被越來越多的使用。

　　1、項目型組織的基本類型及各自特點

　　目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。它們有各自的特點，被不同的項目和企業(yè)根據(jù)具體情況選擇和使用。

　　1.1 職能式組織

　　在職能式項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在。這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助的或最有可能使項目成功的部門。例如，如果某公司要開發(fā)一個財務(wù)會計信息系統(tǒng)，這個項目可以被安排在財務(wù)部門的下面。

　　利用職能式項目組織來管理項目有這樣的優(yōu)點：在人員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專家可以被不同的項目使用，同一部門的技術(shù)人員在一起工作也易于交流知識和經(jīng)驗。當(dāng)有人離開項目組時，職能部門能夠保持項目技術(shù)的連續(xù)性。同時職能式組織也存在這樣一些劣勢：這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，在這樣的結(jié)構(gòu)中有時會發(fā)現(xiàn)沒有人承擔(dān)項目的全部責(zé)任，這樣導(dǎo)致的混亂局面會使得對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難。由于項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的問題可能遭到冷落，使項目常常得不到很好的支持。

　　1.2 純項目式組織

　　與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的是項目式組織結(jié)構(gòu)，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項目進度報告和母公司保持簡單的聯(lián)系。

　　與職能式結(jié)構(gòu)相比，純項目型組織具有獨特的優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢包括：項目經(jīng)理對項目擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑更加簡潔，決策的速度更快。同時由于項目的目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個目標(biāo)，團隊精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢，主要是：當(dāng)一個公司有多個項目時，每個項目都配備一套獨立的班子會造成人員、設(shè)施等重復(fù)配置，而且由于項目獨立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界限。

　　1.3 矩陣式組織

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織形式。事實上，職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結(jié)合，它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項目型組織的水平結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式結(jié)構(gòu)克服了前兩者的許多缺點，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結(jié)構(gòu)中權(quán)利是在職能部門和項目經(jīng)理之間達到均衡，也就沒有明確的負(fù)責(zé)人，項目成員至少有兩個上司，違反了命令單一性的原則。

　　必須充分考慮一些對項目型組織選擇構(gòu)成影響的重要因素，項目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來的一些現(xiàn)實問題，使組織結(jié)構(gòu)具有更好的可操作性。具體而言，這些因素包括：如果要對項目組織結(jié)構(gòu)進行選擇，必須首

　　先要確定項目的性質(zhì)；公司中新項目出現(xiàn)的頻率，以及典型的項目周期；企業(yè)文化的影響，公司內(nèi)部各種關(guān)系的復(fù)雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價值取向同樣能夠影響項目型組織的選擇；項目經(jīng)理的因素，事實上，大多數(shù)情況下項目經(jīng)理對于項目型組織的選擇并沒有決定性的發(fā)言權(quán)。

　　2、對三種基本結(jié)構(gòu)類型的分析

　　根據(jù)上面的原則和三種基本組織結(jié)構(gòu)的特點，可以大致分析這三種結(jié)構(gòu)適應(yīng)何種項目。

　　矩陣式和純項目型組織更適合于那些復(fù)雜程度和規(guī)模都比較大的項目。這些項目對于資源和信息有很高的要求，同時也要求項目管理者有很強的權(quán)威，能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一命令和指揮。職能型組織適合那種注重技術(shù)的使用深度，而不是關(guān)注降低成本、滿足特定的進度要求、提高對文化的反應(yīng)速度的項目。同時，對那些通常由職能部門使用的設(shè)備和場所進行的大量投資的項目，也可以采用這種組織形式。如果公司從事的大量項目都相似，那么純項目型組織結(jié)構(gòu)是首選。這種形式一般適合完成一次性的、獨特的并需要周密控制的任務(wù)，但對于象開發(fā)新生產(chǎn)線這樣單一職能領(lǐng)域的任務(wù)就不適用。而如果項目的開展需要多個職能部門的協(xié)助并涉及復(fù)雜的技術(shù)問題，但又不要求技術(shù)專家全日制參與的話，矩陣式組織是最好的選擇，尤其是在若干項目共享技術(shù)專家的情況下更明顯。

　　3、石油企業(yè)項目型組織的選擇

　　石油企業(yè)項目型組織的選擇同樣應(yīng)當(dāng)遵循上述原則。石油勘探和開發(fā)工程項目具有很大的特殊性，項目型組織的選擇必須充分考慮項目的這些特殊性質(zhì)和石油生產(chǎn)的實際情況，使項目型組織能夠真正保證項目的順利進行。

　　3.1 石油企業(yè)項目來源和性質(zhì)

　　目前中國傳統(tǒng)的石油生產(chǎn)企業(yè)大都進入了中后期開發(fā)階段。隨著原有生產(chǎn)基地的資源遞減，石油企業(yè)不得不到新的區(qū)塊進行勘探開發(fā)。同時，出于國際化戰(zhàn)略的需要，中石化和中石油集團下屬許多油田紛紛到國外拓展市場。采用項目管理方法來管理這些勘探開發(fā)工程無疑具有非常大的優(yōu)勢。項目施工地點一般都遠離基地，而且這些項目通常對于企業(yè)拓展發(fā)展空間、實現(xiàn)盈利等總體目標(biāo)意義重大。從長遠看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，國際化戰(zhàn)略也關(guān)系到石油企業(yè)的生存和發(fā)展，對建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢具有重大的意義。因此，可以預(yù)計，石油企業(yè)在未來將有更多的勘探開發(fā)項目需要這種管理方式。

　　石油勘探開發(fā)工程具有很高的科技含量，目前世界上許多先進的技術(shù)都被用來為石油行業(yè)服務(wù)。但是這并不是說，這些工程必須需要大量的技術(shù)專家的參與。實際上，一般的技術(shù)人員完全可以非常專業(yè)地操縱這些高科技設(shè)備進行數(shù)據(jù)采集和分析，信息技術(shù)的高度發(fā)達也使得大量數(shù)據(jù)可以在瞬間從勘探現(xiàn)場傳輸?shù)接吞锘�地，從而為項目技術(shù)專家的配備提供了更容易操作的余地。在項目初期，可能僅僅需要為數(shù)不多的部門參與，進行必要的勘探工作。但是隨著對新區(qū)塊的不斷勘探以及后續(xù)開發(fā)工作的展開，將有越來越多的部門介入項目。而一旦項目進入后期，最主要的工作將是石油的開采和運輸，這時需要參與的部門將變得比較單一，項目的具體工作將轉(zhuǎn)變成為一般意義上的企業(yè)工作流程。一般而言項目將把這樣的工作轉(zhuǎn)交企業(yè)的專業(yè)職能部門，從而終結(jié)自己的使命。

　　3.2 石油企業(yè)項目型組織選擇的思考

　　首先，石油勘探開發(fā)工程遠離母組織，實際上各個職能部門將無法實現(xiàn)對項目工作的具體管理，出于對這種實際情況的考慮，企業(yè)將不得不為項目配備所需的一整套管理和技術(shù)機構(gòu)。從項目自身特點來看，石油勘探開發(fā)工程項目一般比較相似，而且對于企業(yè)比較稀缺的高級技術(shù)人員的要求并不是很大，技術(shù)專家可以不需要親自參與項目的進程。這些特點使得純項目型組織形式在項目某些具體階段幾乎成為了唯一的選擇。

　　其次，這種組織形式便于實現(xiàn)項目經(jīng)理對整個項目團隊的指揮，保證了決策的統(tǒng)一。石油企業(yè)幾十年來一直是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的管理模式，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)處于絕對統(tǒng)治地位。多年來形成的企業(yè)文化使職工習(xí)慣于傳統(tǒng)的工作方式和管理模式，缺少創(chuàng)新的動力。因此，如果采用職能式組織結(jié)構(gòu)，將不能從根本上推動企業(yè)的整體管理創(chuàng)新。而矩陣式結(jié)構(gòu)由于本身就比較難以操作，在職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)力均衡將引發(fā)一系列的問題，如果處理不好不但影響具體項目的管理，還有可能影響到整個企業(yè)的穩(wěn)定。綜合考慮所有因素，采用純項目式組織形式將是最有利的。

　　3.3 項目型組織的混合和變化

　　由于項目的周期性很強，很多時候在項目初期和項目進行中，以及項目結(jié)尾階段，對資源以及信息的要求會有很大的差別，同時也要求參與的部門隨著項目的進行增加和減少，這就使得在項目進行的不同時期，必須根據(jù)實際情況對組織結(jié)構(gòu)做出必要的調(diào)整，以達到保證資源的合理分配和項目順利進行的目的。

　　純項目型組織是石油勘探開發(fā)項目的主要選擇，但是這并不是說純項目型組織就是唯一的選擇。在項目初期，由于參與部門和規(guī)模有限，將項目歸屬于某個職能部門也是可行的選擇。而隨著項目的進一步發(fā)展，所需資源的增多，需要很多的職能部門的相互配合，這時就需要對項目資源的統(tǒng)一組織調(diào)配和，純項目式組織形式將是最佳方案。當(dāng)項目進入尾聲時，既可以繼續(xù)采用純項目式組織形式來進行后期油氣開發(fā)工作，也可以將這樣的工作交給開發(fā)部門統(tǒng)一管理。

　　因此，在企業(yè)內(nèi)部，項目型組織的混合將是不可避免的，即使在同一項目的不同階段，項目型組織的形式也可能發(fā)生變化。而這些變化的唯一宗旨就是最有利于項目的管理和控制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長遠目標(biāo)。

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