項目管理包含很多內(nèi)容，概括說就是九大知識領(lǐng)域，范圍管理，質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，費用管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險管理，采購管理，綜合管理，在這些所有的管理中，我認(rèn)為進(jìn)度管理是核心。一切管理都是圍繞進(jìn)度管理進(jìn)行。

　　我們施工單位，每一個施工單位在做工程的時候都不可能沒有計劃，計劃無處不在，甚至對一個人來說都在時刻計劃著。但目前大多的施工單位所做的計劃都是施工前編制的進(jìn)度計劃，是施工過程中一旦情況發(fā)生變化，都無法按照計劃去執(zhí)行，那不得不拋棄這個計劃，那么施工的過程中難道沒有計劃了嗎？我想還是有的，這個計劃是項目經(jīng)理或者工程師根據(jù)工程、監(jiān)理的要求所做的能切實指導(dǎo)施工的計劃，這個計劃其實就是局部計劃，因為人的感覺是長遠(yuǎn)的計劃是不可行的。所以說不可能說施工沒有計劃，但這個計劃是局部計劃，但對整個工程，整個工期沒有控制作用，因為你不知道這個分部工程目前計劃的工期是否合理，即是否能滿足整個工期的要求，因為都不知道目前施工的分部分項工程是否是關(guān)鍵工序。

　　工程的虧損除了客觀的原因，那就是管理的問題，工期長，工效低，組織不合理我想是根本的原因�？陀^的原因那就是風(fēng)險問題，風(fēng)險管理就是如何降低潛在的風(fēng)險造成的虧損，而管理的問題是一個項目人的問題，完全可以避免因管理問題導(dǎo)致的工程虧損，那就看項目的管理水平。不能說因為國內(nèi)工程更看重與監(jiān)理、業(yè)主的關(guān)系而降低工程的管理水平。

　　進(jìn)度控制是項目管理的核心，那進(jìn)度控制的前提就是進(jìn)度計劃，有計劃才有控制，那如何做個一定程度上的可行的合理的進(jìn)度計劃（因為進(jìn)度總是會變化）。在施工前，把工程進(jìn)行分解，分解是一門涉及技術(shù)的過程，可以多級分解，工程－分部工程－分項工程－分項工程中的活動，對項目來說可以分解到分項工程甚至作業(yè)工序，一個大工程有幾千道工序，但這些用軟件都是可以做出來的，只要細(xì)到一定的程度，可以控制的程度才是可行的，如何合理呢，那就是組織這些工序了，各工序間的邏輯關(guān)系，這里的邏輯關(guān)系在工程中可能要調(diào)整的，然后估計每個工序在項目部的能力下（一定的資源）所需要的時間，上面這些工作不是一個人能完成的，需要項目經(jīng)理、工程師等人共同完成的。然后計算工期，看工期是否滿足業(yè)主要求，不滿足回頭重新修改邏輯關(guān)系和時間，直到滿足工期要求。這些工作要比目前項目做的計劃要準(zhǔn)確要詳細(xì)，因為不是給業(yè)主看的，是用來指導(dǎo)施工的，但編制這些計劃的時候要對沒一工序安排合理的自由時間，就是要加入些彈性。還要考慮資源配置情況，做出來的計劃有可能資源沖突，或者是資源過載，比如施工機(jī)械在這個月需要10個臺班，但實際機(jī)械無法滿足這個計劃的要求，那就要根據(jù)實際情況對資源進(jìn)行優(yōu)化和平衡。這里的開工時間最好是實際開工日期，如果還不確定開工日期，那在開工的時候就要修改，以便后面的實時控制。

　　在這個進(jìn)度計劃的過程中，同時進(jìn)行了資源管理（人工，機(jī)械，材料），每個月的完成工序所需要的這些資源，那就可以制定資源供應(yīng)計劃（只要是資金、材料，機(jī)械，人員的管理可以放在人力資源管理上），資源供應(yīng)計劃反過來還影響進(jìn)度的制定，這是個相互的過程。同時也可以制定質(zhì)量保證計劃和風(fēng)險管理，這里的風(fēng)險管理需要很強(qiáng)的經(jīng)驗，因為沒有經(jīng)驗是無法去考慮可能存在的哪些風(fēng)險，對這些風(fēng)險做好評估并制定采取相應(yīng)的控制措施，最終形成風(fēng)險管理計劃。為滿足工程施工人力資源計劃也就出來，哪個月需要多少人，多少工程師，多少能滿足施工要求的人員，溝通管理也可以做個計劃，因為各個工序中個工序之間必存在交接關(guān)系，還有與業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系都可以形成計劃。所以時間管理（進(jìn)度)是核心。

　　施工過程中，最初的計劃不可能一成不變的，在不修改的情況下，那就沒法按計劃執(zhí)行了。工程施工到某一天，如果實際施工進(jìn)度落后，在不調(diào)整計劃的情況，整個工期就落后了，這時的資源計劃也不準(zhǔn)了，也就是說根據(jù)進(jìn)度計劃編制的所有計劃都無法執(zhí)行了，那就放棄計劃嗎？后面就是沒有計劃的施工嗎？當(dāng)然不是，要修改計劃，計劃的修改就是修改未完工序的時間和邏輯（組織關(guān)系），以滿足工期要求，當(dāng)然如果這里的工期延誤是業(yè)主的原因，可以彌補(bǔ)的，那可以不調(diào)整工序的邏輯關(guān)系，只需把計劃的時間修改就可以。這里也體現(xiàn)了工期的重要性，因為不對工期控制，仍按原計劃走那支出的費用一定也高的。工期控制的好，成本自然降低，但成本的降低不僅僅是工期的控制，在施工過程中，對進(jìn)度實時檢查，完成的工程量，支出的費用進(jìn)行掙得值分析。修改的計劃，上面的資源計劃可以同時得到調(diào)整，這些在軟件中都可以實現(xiàn)。

　　軟件只是進(jìn)行有效管理的工具和手段，同時能有效的使用軟件對工程進(jìn)行有效控制也是管理水平提高的體現(xiàn)。關(guān)鍵如何用軟件對費用進(jìn)行控制，是施工單位很關(guān)系的問題，我們單位施工過程中對費用的控制主要強(qiáng)調(diào)費用的節(jié)省，就是完成一定的工程量，支出的費用如何更少，反過來也即是一定的費用完成的工程量如何更多的問題，這里就是管理問題，組織問題，這些人都是無法想象的，那只有用軟件進(jìn)行可視化，軟件可以現(xiàn)實整體的過程，給你一個全盤考慮的平臺。如何給工序安排邏輯關(guān)系，組織資源，加上人力資源的管理，提高工作效率才能提高工程量產(chǎn)值，但這些都是在考慮工期的前提下的，如果工期任意長（停工，工序組織不合理，資源安排不當(dāng)，沖突，不足等等）都會導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。因此費用的管理不是哪一方面的問題，不是解決哪一方面就能降低的，而是對項目一個整體管理施工水平的體現(xiàn)。所以為便于更方便的管理，軟件是很重要的，P3在軟件中對各類資源都可以有效管理，特別是工期的控制，是在進(jìn)度控制的基礎(chǔ)上對其它各方面管理的有效平臺。