目前，建設項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受到各方面人士的關注與認同，尤其是建設部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內最早從事建設項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大，而且業(yè)內傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構也開始涉足建設項目委托管理的業(yè)務，建設項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟應用經驗，業(yè)內人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。本文將從項目管理的運作模式、組織構架、參與各方的關系等方面對這一新型模式與業(yè)內專家作一探討。

　　一、工程項目管理的基本概念和應用模式

　　工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)（以下簡稱PM公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，在具體實施時PM公司的職責和服務內容非常廣泛和靈活，主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。工程項目管理合同應該是委托合同，業(yè)主可以根據(jù)情況隨時調整對PM公司的委托范圍。PM公司應根據(jù)委托合同在職責范圍內開展工作。

　　由于項目管理合同訂立有著較大的靈活性，業(yè)主對PM公司的授權范圍和內容也不盡相同，所以很難對項目管理的模式進行確切分類，但可以從項目參與選擇并簽定合同及PM公司是否對項目目標的實現(xiàn)承擔責任兩方面將項目管理大體分成以下幾種模式：

　　1、PM公司作為業(yè)主的全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。PM公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應商、和有關中介咨詢機構并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質量等有關方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，PM公司要承擔違約責任。

　　2、項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成， PM公司根據(jù)合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔相應責任。在這種模式下業(yè)主應賦予PM公司較大的管理范圍和權利，對于由于PM公司的管理造成工程目標不能實現(xiàn)時，PM公司應承擔相應責任。這種模式下業(yè)主在簽定項目管理合同時應充分考慮調動PM公司積極性的各種因素，根據(jù)PM公司的承諾或投標書訂立較詳細的評價考核指標。

　　3、PM公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能，并協(xié)調有關方面的關系；參與項目的有關單位的選擇及合同的簽定由業(yè)主完成。相對于前一種模式PM公司的權利可能很小，僅僅是管理協(xié)調各有關單位，在重大問題的決策方面還由業(yè)主決定。這種模式類似于現(xiàn)在的建設監(jiān)理制（只是在委托合同的范圍方面更靈活），PM公司在項目中以業(yè)主的代理人的形式出現(xiàn)，對項目目標是否實現(xiàn)不承擔責任。

　　4、PM公司不僅承擔項目的管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構，承擔著項目的可行研、設計、監(jiān)理等工作，這種情況下PM公司除承擔項目的咨詢工作的職責外，還承擔項目管理的有關職責，其項目管理的職責范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應根據(jù)業(yè)主與PM公司的合同確定。

　　以上幾種應用模式只是大體上對可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時可以靈活應用，而不必拘泥于那一種模式。只要有利于項目目標的實現(xiàn)都是合理的；業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業(yè)主。就我國當前情況看第二、四種模式具有較強的可行性，是我國現(xiàn)階段項目管理發(fā)展的主要模式。隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展、完善和項目管理機構的成熟第一種模式也將成為項目管理的發(fā)展方向。

　　二、工程項目管理的組織架構

　　工程項目的組織架構的設立是項目管理機構成功運作項目的關鍵，是項目管理的主線和對參與單位進行考核的依據(jù)。所以PM公司首先應明確工程項目的組織構架、理清項目管理思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。組織架構的設立涉及設計、施工、材料供應、設備制造、監(jiān)理等很多參與單位，其中又有許多不同層次的為分包單位，管理關系錯綜復雜，這就造成了項目組織架構的復雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理機構首先取決于業(yè)主的委托合同，業(yè)主對PM公司的授權內容以及實現(xiàn)方式決定了其項目管理過程中的地位和管理權限；其次工程發(fā)包模式及項目WBS的分解結構對項目管理架構的設立同樣有著十分重要的影響。有很多時候項目管理的組織架構的確立不是PM公司能決定的，即使在上述第一種管理模式下PM機構也很難較為輕松的確立項目的管理架構。所以PM公司在項目介入管理的初期就應與業(yè)主單位的充分的溝通，并協(xié)調有關單位的關系，為創(chuàng)建能有效運轉的管理架構做好各方面的工作。

　　一個合理的項目管理架構首先應滿足項目便于操作，其次確保項目目標的實現(xiàn)，尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化，減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)，便于工作目標的控制和落實；只要是PM公司能作到的事情盡可能的由PM公司來完成，避免由于工作界面過多出現(xiàn)相互扯皮、職責不分，造成生產與管理資源浪費，增加工程管理的協(xié)調工作，最終出現(xiàn)項目目標難以實現(xiàn)的局面。同時項目管理機構也要發(fā)揮項目參與單位的作用，利用各單位在管理方面的優(yōu)勢，共同參與項目管理，防止出現(xiàn)PM公司陷入繁雜的事務中，從而削弱了對項目的管理。在這方面有以下幾點需要注意：

　　理清管理思路，確定項目是采用總包負責制還是平行發(fā)包。在大型項目中涉及較多的專項工程項目管理機構應首先作好WBS分解工作，并決定是否選擇平行分包以及平行發(fā)包的工程范圍。一般的對于總包單位有能力完成的分項、分部一般不宜在單獨發(fā)包，這樣能減少施工過程中的協(xié)調工作量；對于專業(yè)性是很強的分部分項工程，如電梯、消防、玻璃幕墻等工程，可能總包單位沒有施工資質而需要分包，這些分包單位可能是業(yè)主指定分包商，也可能是業(yè)主直接發(fā)包，總包單位從技術管理、現(xiàn)場管理和關系協(xié)調等方面都存在一定難度，這時PM公司直接參與對這些分包商的管理可能更有利于項目的實施。所以這種情況對項目的某些特殊專業(yè)可以采取平行發(fā)包的模式，并且平行發(fā)包能降低工程造價。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　對于設備、材料供貨的管理。PM公司具有較強的協(xié)調管理能力時，對于設備及大宗材料，為了保證工程質量降低工程造價，業(yè)主或PM公司可以指定采購或直接選定并簽定供貨合同，這時的管理構架中PM公司應參與對材料設備供應商的管理。

　　實行項目管理與監(jiān)理合一的模式。原因在于：在同一項目建設過程中，如果PM公司和監(jiān)理分別為兩個不同的單位，兩個管理機構同時參與管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于項目的管理。監(jiān)理和pm公司共同工作不利于調動監(jiān)理單位的積極性；容易產生PM公司與監(jiān)理單位之間職責不清的現(xiàn)象。由于增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，加大了協(xié)調工作，不利于項目目標的實現(xiàn)。建設部在建市[2003]30號文中也提出：具有相應監(jiān)理資質的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理。從實行監(jiān)理制多年的經驗來看，將監(jiān)理和項目管理合一，形成一個項目管理班子的模式更有利于項目目標的實現(xiàn)。

　　Pm公司一定要重視管理架構的確立，在具體執(zhí)行中除參考以上幾點外，還應要具體問題具體分析靈活處理，以保證項目管理工作的順利進行并實現(xiàn)項目目標。

　　三、PM公司在工程管理中的應用

　　項目管理作為一種新型的工程管理模式正被我國工程界越來越多的應用與工程實際中，項目管理由于存在多種模式，PM在工程項目中的應用內容也不盡相同。從我國現(xiàn)階段情況來看還是主要應用于項目實施階段，PM公司所能提供的管理水平和服務水平也各不相同。總的來講項目管理提供的是從項目前期到項目實施各階段直到項目竣工驗收全過程的服務，就我國當前情況來看，項目管理公司主要是開展了項目實施階段的管理，對于該階段筆者認為有以下幾項工作需要PM公司重視：

　　1. 進行項目管理規(guī)劃

　　項目管理規(guī)劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規(guī)定。

　　建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

　　編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒�，形成書面文件，以利�?zhí)行。

　　2、項目的管理模式與管理架構，PM公司管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。

　　我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內容后最短的時間里，經過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網絡圖。

　　3、PM公司在對項目的管理構架確定以后應確定項目總工作進度計劃體系

　　這是項目管理工作的主線，該進度計劃體系應該體現(xiàn)參與各方的總體計劃目標，并且各方的計劃體系應該相互配合協(xié)調一致。內容應涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作，體現(xiàn)進度控制的主要節(jié)點，突出PM公司的管理協(xié)調職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作、有關單位的進場時間、工作內容銜接等。該進度計劃體系應該報業(yè)主批準，設計、施工、材料設備供應商、監(jiān)理等單位確認，作為進度總控制計劃，尤其是影響進度的關鍵性節(jié)點無特殊原因不準隨意變動。

　　在具體實施過程中，PM公司應認真審核有關單位的進度計劃網絡圖，主要目的為劃分流水、協(xié)調專業(yè)內施工內容與順序，檢查其進度計劃是否與總工作進度計劃體系相符。特別應該對相互配合銜接的內容和時間認真檢查落實，復核主要節(jié)點的施工進度計劃的可行性。

　　項目管理公司應該通過各種手段和方法來落實進度計劃的完成情況。根據(jù)總進度計劃的要求和各單位的進度計劃以及工程的實際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務落實到每一個責任單位和責任人，并按要求檢查落實。

　　4、項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿足其對項目管理的目標要求

　　投資控制可采用以下手段：采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃。該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實際合同造價）。在編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項目費用年度、季度或月度資金需求計劃。便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排。加強工程招標和合同的研究，通過招標文件和合同條件來控制工程造價。在工程施工過程中應加強對設計圖紙的審查，避免返工和隨意變更。

　　5、加強對工程質量的管理

　　要重點審查設計單位的施工圖紙，從結構安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調配合等各方面認真檢查，避免由于設計原因出現(xiàn)影響工程質量的問題。同時加強對建筑材料、設備質量和施工質量的監(jiān)督檢查，確保工程實體質量達到項目目標要求。

　　6、建立健全項目信息、文檔管理制度，利用計算機進行信息管理和工程管理

　　7、項目管理公司應牢固樹立為業(yè)主服務的意識，處理各種問題都要站在業(yè)主的角度對業(yè)主負責

　　M公司要加強與業(yè)主的溝通，要建立周/月報制度，及時向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關信息，使業(yè)主了解項目狀況，增強其對PM公司的信任。

　　四、PM模式下業(yè)主對工程的管理

　　采用PM模式對工程項目進行管理是我國工程管理的新型模式，尚處于逐步發(fā)展成熟階段，目前大部分業(yè)主還不能完全相信PM公司的工作。業(yè)主在這種狀況下實施對項目的監(jiān)控也是十分重要的，也就是說業(yè)主要好對PM公司的監(jiān)督檢查。為此，筆者認為業(yè)主應建立以下制度和手段：

　　采購程序、采購文件的審查審批制度。即凡是PM公司負責的采購，其制定和編制的采購程序和采購文件（如招標程序、招標文件），都應經過業(yè)主的審查和批準。業(yè)主能對其認為不合理的部分提出修改意見，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。

　　計劃批準制度。包括進度計劃、采購計劃、資金使用計劃等，都要經業(yè)主批準，根據(jù)項目規(guī)模和性質分階段審批，使各種計劃的執(zhí)行能在業(yè)主控制下執(zhí)行，避免出現(xiàn)計劃執(zhí)行不恰當造成不必要的損失，同時業(yè)主能掌握計劃執(zhí)行情況，及時安排相關工作。比如通過審查資金使用計劃，能合理安排項目資金。

　　信息批露制度。應建立定期報告制度、重大報告特別報告制度。通過多種信息批露渠道，業(yè)主能及時了解項目實施狀況，以便根據(jù)情況及時作出相關調整。

　　定期或不定期的檢查制度。業(yè)主應明確對PM公司的檢查內容、范圍和深度，必要時業(yè)主可安排突擊檢查，檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。對出現(xiàn)PM公司失職行為應嚴肅處理。

　　嚴肅工程款撥付制度。不管工程款以何種方式撥付，業(yè)主都要作好監(jiān)督審查。嚴禁出現(xiàn)超進度付款現(xiàn)象。

　　嚴格控制工程變更和現(xiàn)場簽證。對于出現(xiàn)的工程變更和現(xiàn)場簽證PM公司應說明理由、責任人、變更價款等事項，對理由不充分的業(yè)主拒絕承認。

　　財務審計和違軌處罰制度。除法定審計制度外，業(yè)主可以在合同中規(guī)定對PM公司的項目財務檢查審計制度，從而了解、控制PM公司的項目執(zhí)行情況。項目管理合同作為委托合同，業(yè)主應保留隨時變更、終止合同的權利。

　　業(yè)主通過一定的形式行使對項目及PM公司的管理，一方面是在維護自身權益，保證項目順利正常進行，有利于項目目標的實現(xiàn)，同時對項目管理的成熟和發(fā)展也有著積極的作用。

　　五、目前我國項目管理存在的問題

　　由于PM模式在我國尚處于發(fā)展階段，在實際應用中不可避免的存在許多問題，本人認為有以下幾個問題阻礙著項目管理的發(fā)展：

　　1、PM合同雙方對職責認識不全面、不系統(tǒng)，尤其是PM公司不能很好的對自身定位。一方面由于業(yè)主當前對PM公司還不能完全信任、對項目有干預，造成PM公司在處理問題時不敢承擔責任，或者對業(yè)主有依賴，不能充分發(fā)揮項目管理的作用，同時也不利于項目管理的發(fā)展。

　　2、PM公司與項目其他參與者（監(jiān)理、總包等）的關系缺乏清晰的定義，在具體操作時由于管理職能交叉，容易產生許多扯皮、混亂現(xiàn)象，造成PM公司的發(fā)展缺乏明確的目標。

　　3、項目管理的行業(yè)自律尚未形成，缺乏缺乏PM公司的職業(yè)標準、職業(yè)道德標準、行為標準，造成對PM公司的評價缺乏依據(jù)。

　　4、從目前情況看，PM公司的人員素質、管理經驗還不很成熟，尤其缺乏綜合性的高級項目管理人才，不利于項目管理的快速成長。

　　加大力度，能盡快形成一套適應市場需要的項目管理體系，并得到社會的接受和認可。項目管理機構應加強自身建設，借鑒國外的先進的經驗和方法，努力提高自身素質和管理水平，盡快適應市場需求并得到成熟和發(fā)展。同時項目管理公司應充分認識到市場機制的作用，不要過多的依賴政府，努力從市場經濟的建設中尋找出路。特別是當前我國的市場經濟建設和大規(guī)模的基礎設施建設中，給項目管理的發(fā)展提供了很好的機遇，只要我們認真努力，項目管理必將得到廣泛應用。