北京中鐵建設(shè)有限公司的管理者認(rèn)為：企業(yè)要真正實現(xiàn)降低成本、增加效益的目的，關(guān)鍵是要抓好工程成本的過程控制。為此，他們重新設(shè)計成本控制流程，強化和完善對成本的過程控制，建立起“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算、干后結(jié)算”的全方位全過程的成本控制機制，施工過程中的費用支出以收定支，收到了較好的效果。

　　通過管理體系實施成本的過程控制

　　按照市場經(jīng)濟(jì)原則，該公司成立或充實了造價、財務(wù)、物資、工程技術(shù)、機械設(shè)備、外管辦等部門，這些部門按照公司制定的崗位職責(zé)，分兵把口、相互協(xié)調(diào)，對工程成本進(jìn)行有效監(jiān)管。

　　公司組建了造價管理部，其主要職責(zé)是根據(jù)工程報價對工程項目成本進(jìn)行過程控制，具體負(fù)責(zé)各項目部的月度核算、季度核算、年度核算以及工程結(jié)算工作和對項目部最終效益評價工作，同時負(fù)責(zé)各類材料采購、工程分包、勞務(wù)分包、機械設(shè)備租賃等合同的評審。

　　公司對物資部的職能進(jìn)行了調(diào)整，規(guī)定其主要職責(zé)是：了解物資市場行情，掌握主要物資市場價格并定期發(fā)布內(nèi)部指導(dǎo)價。對物資采購或供應(yīng)價格進(jìn)行監(jiān)督；負(fù)責(zé)審批項目主要材料采購計劃、周轉(zhuǎn)材料更新報廢計劃及監(jiān)督實施情況，負(fù)責(zé)對項目物資采購的供應(yīng)商的資格進(jìn)行評審，即對工程材料從采購、使用、倉儲到結(jié)算進(jìn)行全過程的監(jiān)管。

　　項目成本控制體系中的其他部門的成本控制職責(zé)是：工程部負(fù)責(zé)對選用分包商的資格進(jìn)行審定和監(jiān)督，外管辦負(fù)責(zé)對選用外部勞務(wù)伙伴的資格進(jìn)行審定和監(jiān)督，技術(shù)部負(fù)責(zé)對各類合同中的技術(shù)質(zhì)量性能進(jìn)行審核把關(guān)，機械設(shè)備部負(fù)責(zé)對各類機械設(shè)備是否需要外租及租賃方的資格審核把關(guān)，財務(wù)部負(fù)責(zé)依據(jù)簽訂的合同進(jìn)行資金支付控制。企管部負(fù)責(zé)成本管理綜合性文件的制定。

　　項目經(jīng)理部本身既是一個具體項目的工程項目成本控制體系，又是整個公司的工程項目成本控制體系的重要組成部分。項目經(jīng)理是工程項目成本控制的第一責(zé)任人。

　　建立采購招投標(biāo)制、合同評審程序和成本匯報制度

　　招投標(biāo)制、合同評審制度的建立，是公司多年來強化過程控制的一項行之有效的制度措施。把好合同簽訂關(guān)是控制目標(biāo)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可將“跑冒滴漏”、效益流失的黑洞堵塞在施工過程之中。

　　公司規(guī)定項目經(jīng)理部在施工過程中使用的勞務(wù)隊伍、分包商、材料供應(yīng)商、大型機械設(shè)備必須采用招投標(biāo)方式來確定、參加投標(biāo)單位不少于三家。

　　公司建立合同評審程序，項目經(jīng)理部擬定合同后，先由項目相關(guān)部門進(jìn)行評審。項目部各職能部門評審?fù)旰笊蠄蠊�司總部進(jìn)行評審。上報合同的同時附帶招標(biāo)有關(guān)資料，公司相關(guān)部門再進(jìn)行評審。

　　當(dāng)審核定貨量高于中標(biāo)概算量時，如屬設(shè)計變更洽商引起的，必須由業(yè)主確認(rèn)變更量。這是合同評審重點審核的內(nèi)容之一。另外對于合同中的付款條件不得高于總包合同中的付款條件，否則會給公司造成資金壓力。如與分包商發(fā)生爭議，公司明確規(guī)定必須由“北京仲裁委員會”進(jìn)行裁定，這也是重點審核的內(nèi)容。公司規(guī)定財務(wù)部在付款時不得超過合同總價，如超過合同總價必須續(xù)簽補充合同。

　　另外，對合同實行分級審批，有效地遏制了弄虛作假、損公肥私、“暗箱操作”等不正之風(fēng)。

　　公司定期召開成本匯報會。公司規(guī)定項目部必須實行月度核算、季度核算、年度核算及工程竣工核算制度。公司每季度召開一次成本分析會，對項目核算情況進(jìn)行檢查考核。

　　加強工程造價資料管理和資金流的監(jiān)管

　　為了做好工程施工過程中的核算，并為工程索賠、工程結(jié)算做好準(zhǔn)備，公司加強工程造價有關(guān)資料的管理工作，要求各下屬單位的合同管理人員對已經(jīng)生效的合同，要編號登記，并逐個建立檔案，凡與合同有關(guān)的文書都要附在合同卷內(nèi)歸檔。對重要和有必要長期保存的合同，原件交公司檔案室保管。對于與工程造價有關(guān)的資料，要求各項目經(jīng)理部要分類存放、按季整理、每年裝訂成冊、一式兩份，一份送公司檔案室存檔、嚴(yán)防遺失�？⒐ろ椖恳�及時編報結(jié)算資料，跟蹤結(jié)算確認(rèn)情況，最終資料移交公司檔案室存檔。

　　為實施資金的統(tǒng)一管理，加強對項目收支的監(jiān)管，避免工程款的“體外循環(huán)”和因失控而外流。公司建立起資金調(diào)度中心，將過去分散的項目賬號統(tǒng)一收回公司，項目部只在調(diào)度中心設(shè)立賬號，其收支往來一律通過資金調(diào)度中心。同時，公司對外實行一個賬號，以使企業(yè)資金發(fā)揮出最大效益，提高企業(yè)資金的有效使用率。

　　公司資金調(diào)度堅持計劃原則，各項目部的資金支取，必須統(tǒng)一納入計劃管理，計劃外的資金必須按程序報批。公司還建立了款項支付逐級審批制度。

　　為了加強工程款回收工作，公司建立工程項目收款責(zé)任制，項目財務(wù)人員、預(yù)算人員、經(jīng)理是主要責(zé)任人，尤其項目經(jīng)理要負(fù)最終責(zé)任，未收回所有款項不予工程獎勵兌現(xiàn)。

　　他們通過強化激勵機制和有效地實行成本的過程控制，增強了全員的質(zhì)量意識、成本意識和文明施工意識，施工質(zhì)量越來越好，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長，社會信譽不斷提高。