項目作為成本中心，是建筑施工企業(yè)效益的源頭。在當(dāng)今建筑業(yè)競爭不斷加劇的情況下，項目的可控利潤不斷變小，如何使虧本項目贏利、盈利項目實現(xiàn)利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同的追求，目前越來越多的施工企業(yè)管理者把對項目成本的控制放在最重要的位置上，不斷加強自身對于項目成本的管理，深練內(nèi)功，確保了自己企業(yè)在低價中標(biāo)的情況下，經(jīng)濟(jì)效益最大；因此，加強項目的成本控制對目前施工企業(yè)來說是必須的和刻不容緩的。成本控制不好，對企業(yè)來說只有一個后果就是倒閉；以筆者在安徽水利10多年的成本核算管理經(jīng)驗認(rèn)為，加強項目成本控制，不可缺少的在企業(yè)中要建立如下幾個關(guān)鍵成本控制制度。

　　一、投標(biāo)前的項目經(jīng)濟(jì)評價制度

　　建立工程項目投標(biāo)前經(jīng)濟(jì)評價制度，科學(xué)、合理地預(yù)測各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。并且考慮到如果中標(biāo)后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預(yù)期價格情況，自身履約能力等情況；地方施工環(huán)境情況，未來社會、環(huán)境、法律等各方面風(fēng)險情況，在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將投標(biāo)成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。綜合得出企業(yè)如果實施該項目的預(yù)期利潤率。在深挖自身潛力的基礎(chǔ)上決定是否投標(biāo)、如何投標(biāo)。確保能中標(biāo)的情況下使利潤最大化。不經(jīng)過經(jīng)濟(jì)評價不輕易投標(biāo)。

　　二、目標(biāo)成本責(zé)任制

　　目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。公司和項目部簽定目標(biāo)成本責(zé)任制，明確考核獎懲辦法；要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

　　三、作業(yè)層施工和材料、設(shè)備采購招標(biāo)制

　　在項目的成本構(gòu)成中，施工班組結(jié)算和工程所需的材料、設(shè)備供應(yīng)是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的80%左右。對材料成本的控制，對于一般零星材料盡量采用給班組包干的形式，大宗材料除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施外，重點要把住材料的采購價格關(guān)�？捎煽偣�司統(tǒng)一招標(biāo)，一般材料和地方供應(yīng)的材料可由總公司授權(quán)在項目招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。對于作業(yè)層的施工班組招標(biāo)，企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，這體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平，根據(jù)專業(yè)和工程進(jìn)度需要，在規(guī)定的目標(biāo)成本定額范圍內(nèi)，招標(biāo)選擇合適的施工班組或?qū)�業(yè)勞務(wù)公司，在單價確定的情況下選擇那些施工效率高、方法先進(jìn)的班組進(jìn)場施工。通過實行招標(biāo)制度，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。

　　四、簽證、計量、付款集體會簽制

　　對項目部而言，簽證、計量、付款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多簽多計多付造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和承包單價，計算工程價款。依據(jù)合同約定和現(xiàn)場實際情況辦理簽證；在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金和審計保留金，集體研究，按時足額撥付。做到驗收看現(xiàn)場，計量看驗收，多方共簽認(rèn)，簽證、撥款集體定，留足兩金，出了問題追責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經(jīng)濟(jì)簽證，必須總公司批準(zhǔn)后方為認(rèn)可執(zhí)行，以便企業(yè)能夠隨時掌握作業(yè)層合同，材料供應(yīng)合同履行情況及施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

　　五、項目完工清算、決算制

　　在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。在項目清算決算完成后才應(yīng)嚴(yán)格兌現(xiàn)項目目標(biāo)成本管理責(zé)任書的內(nèi)容，提高項目項目管理人員的積極性。

　　六、核算財會人員委派制

　　項目上的核算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。

　　七、變更索賠獎勵分成制

　　搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。在完善的市場經(jīng)濟(jì)中真正向索賠要效益。

　　八、項目部管理費用定額包干使用制度

　　在以往許多失敗的項目管理中，虧本的原因有許多都是項目管理成本太大造成的，比如有的經(jīng)營費用都占到項目總造價的7%以上，在招待，辦公，通訊，交通費用上面也是沒有節(jié)制的虛高，甚至一些管理人員虛列開支，貪污公司款時有發(fā)生，最后的結(jié)果就是造成項目利潤下降，甚至虧損，所以項目部的費用如：招待、通訊、辦公、交通等費用應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行定額包干制度，按項目產(chǎn)值大小，利潤情況以及實際情況確定項目管理費用的比例，并由項目班子成員按需要進(jìn)行組織分配，這樣就可控制好項目管理費用。

　　在當(dāng)今效益第一，成本優(yōu)先的市場經(jīng)濟(jì)中，如果施工企業(yè)做好以上各種制度的建立和確實實行了以上幾項制度，那么這個企業(yè)的項目成本管理會非常出色，在激烈的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地。