一、引言

　　限制理論TOC（theoryofconstraints）是以色列學(xué)者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被應(yīng)用到生產(chǎn)、營銷和技術(shù)管理等領(lǐng)域。是由20世紀(jì)80年代初他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT（optimizedproductiontechnology）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在限制理論中，最基本的假設(shè)為生產(chǎn)銷售系統(tǒng)中存在瓶頸（bottleneck），而此瓶頸決定了生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出速率。Goldratt把TOC引入項目管理，并提出了一種關(guān)鍵鏈（CriticalChain）的管理思想。

　　在80年代后期，OPT曾在我國有所介紹，它已與MRP、JIT相并為第三種先進(jìn)作業(yè)管理技術(shù)。20年后，以O(shè)PT為背景發(fā)展的TOC，其內(nèi)容是由兩個不同因素所構(gòu)成：一個是著眼于改善系統(tǒng)瓶頸，追求貢獻(xiàn)利潤最大的生產(chǎn)改善方法；另一個是稱之為思考程序（ThinkingProcess，TP）的方法。思考程序是針對根深蒂固的對立的某復(fù)雜問題提出非妥協(xié)性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是從1980年后半期開始對思考程序進(jìn)行開發(fā)，在1994年出版的《并非運(yùn)氣》（It‘sNotLuck）寫到TOC不僅適用于制造業(yè)的營銷和方針約束等這些生產(chǎn)以外的問題，也適用于解決服務(wù)業(yè)和美國軍隊等很多組織中的問題。此外TOC還被應(yīng)用于貢獻(xiàn)利潤會計和項目管理中。TOC方法不僅在美國，而且也引起世界范圍的重視。相對于歐美國家，我國對TOC的研究要遲許多。

　　1997年，TOC方法已經(jīng)應(yīng)用到項目管理的兩個方面。一是一種單一項目的計劃，以減少項目周期并簡化項目控制。Goldratt寫了一本《目標(biāo)》的書來推銷限制理論概念。并且在另一本著作《關(guān)鍵鏈》（CriticalChain）中的最后一章（第24章），還提到了TOC在安排并行項目的共享資源方面的應(yīng)用。

　　TOC除了應(yīng)用于項目的有限資源安排，還能被應(yīng)用于項目的成本管理和項目風(fēng)險管理中，約束理論認(rèn)為系統(tǒng)遇到的問題經(jīng)常來自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對增進(jìn)系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對企業(yè)資源（含時間資源）的浪費(fèi)。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。本文將試圖探討TOC在項目成本管理中的應(yīng)用。

　　二、項目成本管理的傳統(tǒng)模式局限性分析

　　項目的成本管理是項目能否按照批準(zhǔn)的預(yù)算完成的基本保證。傳統(tǒng)項目成本管理主要包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面的內(nèi)容。這種項目管理模式盡管已經(jīng)很成熟，得到了廣泛應(yīng)用，但筆者認(rèn)為，該模式由于將項目成本管理看作是一個靜態(tài)的過程，與其動態(tài)多變的特點(diǎn)有悖，從而不可避免的出現(xiàn)以下缺陷：

　�。ㄒ唬┎捎脗鹘y(tǒng)項目管理模式，項目經(jīng)理往往把重點(diǎn)放在節(jié)省預(yù)計成本與投資成本上，而沒有考慮到項目的限制因素（如：投資決策是否再買一臺機(jī)器或雇傭更多的員工）。這樣就可能導(dǎo)致原材料不足、庫存堆積、延誤工期等現(xiàn)象。

　�。ǘ�）采用傳統(tǒng)模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：進(jìn)度計劃中優(yōu)先安排獲利最多的產(chǎn)品，獲利最少在最后），他們認(rèn)為這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與凈利潤或投資回報率相關(guān)。但這些標(biāo)準(zhǔn)只能衡量生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這顯然與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)。

　�。ㄈ�）由于傳統(tǒng)項目成本管理模式的靜態(tài)性和進(jìn)程一次性的特點(diǎn)，使得管理無法體現(xiàn)“全員參與”的基本要求。由于初期成本計劃往往由項目經(jīng)理決定，成本的評估也是由專業(yè)成本管理人員完成，無法切實(shí)收集到實(shí)際過程中來自各個部門、項目實(shí)施各個階段的成本反饋意見，從而無法做到真正的成本監(jiān)控。而且初期就有可能出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象。如果仍然按照原有的措施進(jìn)行成本管理，其效果也是可想而知的。

　　三、利用TOC優(yōu)化項目成本管理

　　根據(jù)限制理論，任何系統(tǒng)或組織的強(qiáng)弱應(yīng)該是決定于最弱一環(huán)，而不是最強(qiáng)的一環(huán)。因此任何改善應(yīng)該從最弱的一環(huán)下手，其余的改善只是加重這個環(huán)的重量，對于環(huán)的強(qiáng)度（整個系統(tǒng)或組織的產(chǎn)出）卻沒有幫助。因此傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)局部最佳化（LocalOptimal）的績效評估，無助于整體最佳化（GlobalOptimal），并且對團(tuán)隊合作（TeamWork）有極大的破壞。組織的單位或資源是相互依賴關(guān)系，可以用鏈條（Chain）來形容組織，一個組織是一條鏈條，由許多環(huán)（Link）組成，環(huán)環(huán)相扣，各有不同的功能。管理者絕對不能“根據(jù)局部影響來做評估”，管理者唯有“根據(jù)整體影響來做評估”才能保護(hù)產(chǎn)出。關(guān)鍵是每個局部行為與決策對組織整體會有什么影響，必須把每個局部行為和決策連結(jié)到組織的利潤、投資報酬率上等，看看它對整體的影響。限制理論應(yīng)用在項目成本管理中，持續(xù)改善五個專注步驟，可把每個局部行為和決策連結(jié)到組織的整體利益上，核心步驟如下：

　　步驟一：找出瓶頸。最弱的一環(huán)是瓶頸，瓶頸資源無法應(yīng)付市場需求，通過加強(qiáng)最弱的環(huán)以打破瓶頸（如投資決策再購買一部機(jī)器或雇傭更多的員工）。需要強(qiáng)調(diào)的是，在此步中不考慮打破瓶頸，只是確認(rèn)瓶頸即可。

　　步驟二：徹底利用約束條件。通過尋找方法實(shí)現(xiàn)瓶頸效率最大化，由此可挖掘項目的潛力，設(shè)法讓現(xiàn)有的資源擠出最多產(chǎn)能，例如在美國采用TOC的很多企業(yè)里，進(jìn)行這一活動可挖掘30％以上的潛在能力，但是，這一活動都應(yīng)以不增加總經(jīng)費(fèi)和投資而增加貢獻(xiàn)利潤為目的。

　　步驟三：其它的環(huán)節(jié)都要支持步驟二所做的決定（全力支持），即約束條件以外的環(huán)都要從屬于約束條件，這些環(huán)節(jié)必須全力支持在步驟二所做的決策，不可根據(jù)局部影響來做評估，不要有非最弱環(huán)節(jié)“開動率接近100％的想法”。做到此為止，不要多做，因為如果多做，成本會毫無理由地上升。限制理論稱第三步驟以績效評估為目的：是激勵個人或每個單位去做對整體有利的事情，同心協(xié)力配合達(dá)成組織的績效，因此要做到第三個步驟，組織的績效評估則必須做改變。

　　步驟四：提升約束條件的能力。要盡可能徹底利用約束條件，只有不能再提高能力時，才以投資來提高能力。若要增加強(qiáng)度，此時則可再買一部機(jī)器、加班或雇傭更多員工。

　　步驟五：重新回到步驟一，重新找出另一個限制，限制在步驟四被打破了，不可停留在此步驟。因為當(dāng)瓶頸被打破后，經(jīng)過一段時間，可能不再是瓶頸。此時必須重新回到步驟一，重新找出另一個限制，如果不重新評估，這些程序本身就會變成限制。

　　限制管理稱這五個步驟為持續(xù)改善五個專注步驟，這五個步驟是指南針，把局部行為和決策連結(jié)到組織的利潤上。然而使用成本分?jǐn)偩褪钦`導(dǎo)評估產(chǎn)品或服務(wù)的真正原因，若能持續(xù)應(yīng)用五個專注步驟，對產(chǎn)品或服務(wù)的評估，能將局部行為和決策與組織利潤有效連接，將可確保該項目更賺錢的目標(biāo)。