在房地產(chǎn)企業(yè)中，項目的實施進度管控主要指從項目的可行性研究，宗地購置，策劃，設(shè)計，施工及交付入伙等全過程的時間控制。

　　房地產(chǎn)項目的運作時間較長，一般為3-5年，這其中政策性因素，原材料成本因素，勞動力成本因素，銷售形勢的變化等等，都會對項目的運作成本產(chǎn)生影響。項目的實施進度控制得好與不好，將直接影響到整個項目的成本投入，包括設(shè)計成本，建造成本，銷售成本及其他相關(guān)隱性成本及機會成本等。

　　本文將從基本的管控層面對房地產(chǎn)企業(yè)的項目實施進度進行簡要分析，以期同行的交流與探討。

　　首先是項目可行性研究階段[1]的項目進度計劃，這是項目進度控制的雛形。這一階段的項目進度計劃主要是根據(jù)項目的規(guī)劃草案，建設(shè)規(guī)模，政府的相關(guān)要求（這一點不可忽視）以及以往的建設(shè)經(jīng)驗等進行編制，主要是為項目可行性研究中的資金投入計劃，銷售回款計劃等數(shù)據(jù)提供支撐。此階段的項目進度計劃還處于虛擬狀態(tài)，但也不能草率編制，同實際差距較大，否則，項目的可行性研究也就失去了意義。

　　進入設(shè)計階段，第一步是項目的方案設(shè)計。通過項目的方案設(shè)計，就可基本準確掌握項目的建設(shè)規(guī)模，結(jié)構(gòu)形式，地上地下面積，功能分布，是否有特殊要求等數(shù)據(jù)。在項目的建設(shè)體量基本明確的前提下，就可以對項目的推進過程中的主要節(jié)點進行明確，也就是我們通常所說的“確立進度里程碑”。通過明確項目推進的重要節(jié)點，一方面可以對可行性研究階段的項目進度計劃進行修正，同時也為控制項目的推進進度提供了明確的指導(dǎo)性方向。

　　通過確立進度里程碑，可以為研發(fā)設(shè)計部編制具體的設(shè)計進度計劃，為前期部編制政府報建報審的計劃，為合約部編制工程的招標計劃，為采購部編制重要設(shè)備的采購計劃，為工程部編制工程的施工進度計劃，以及為財務(wù)部編制資金計劃等等提供框架性的指導(dǎo)思路。

　　這里，研發(fā)設(shè)計部編制的設(shè)計進度計劃則相對重要而且應(yīng)當具體和準確，因為有些項目的基坑開挖可能在初步設(shè)計完成之后就開始進行（基坑支護的工作可能還要提前），設(shè)計的實施狀況將直接影響到開挖手續(xù)的辦理和工程能否順利開工。

　　當然，如果項目采用分期分批的開發(fā)方式，其里程碑數(shù)據(jù)則應(yīng)分期分批編制，不能混淆。

　　進入初步設(shè)計階段，整個項目的建設(shè)體量及相關(guān)數(shù)據(jù)已經(jīng)確定，這時候就可以在“確立進度里程碑”的基礎(chǔ)之上編制整個項目的總體進度計劃，這時由于數(shù)據(jù)的基本完善，所以總體進度計劃的編制深度應(yīng)更為深入。這時，通過匯總前期部的報建計劃，合約部的招標計劃，采購部的采購計劃，工程部的施工進度計劃等，就可形成項目的總體進度計劃，所以這也是項目運作的最具實施性的進度控制計劃。之后的報建報審計劃，施工招標計劃，材料設(shè)備的采購計劃以及施工進度計劃等等都必須在這個總體進度計劃的框范內(nèi)嚴格進行。 

　　施工圖結(jié)束后（當然不是全部的施工圖都結(jié)束才能開工），整個項目的工作重點就進入施工階段。據(jù)筆者統(tǒng)計，工程的施工階段所占的時間基本占據(jù)整個項目運作總時間的八成，因此，工程的施工進度的管控則顯得尤為關(guān)鍵。所以，建設(shè)單位應(yīng)認真編制一份切實可行的施工進度計劃，做好各工序及不同承包商之間的銜接，以保證施工的順利進行。當然，建設(shè)單位也可以將項目的總體進度計劃提供給項目的總承包單位，由項目的總承包單位依據(jù)項目的總體進度計劃來編制具體的施工進度計劃。

　　這其中，有些因素建設(shè)單位應(yīng)認真對待：

　　一是總承包和專業(yè)承包的界面劃分問題�？偝邪�，專業(yè)分包，甲供材等界面劃分問題應(yīng)提前在合同中加以明確，明確得越詳細越好。這樣就可以避免在施工過程中，對于某一項施工內(nèi)容，不同的施工單位由于各自的理解不同而相互推諉，相互扯皮，同時也可以有效地做好不同工序之間，不同專業(yè)之間，不同承包商之間的有效銜接。

　　二是甲供材不能對工程的進度造成影響。建設(shè)單位尤其要注意甲供的材料和設(shè)備不能由于進場時間拖后，或者質(zhì)量不符合施工要求而導(dǎo)致施工進度較計劃進度滯后。這里采購部應(yīng)做好同材料設(shè)備供應(yīng)商及施工現(xiàn)場的有效及時的溝通。

　　三是工程進度款不要成為施工單位推托工期延遲的借口。建設(shè)單位不執(zhí)行合同、推遲支付施工單位的工程款在當前非常普遍。同樣，施工單位能夠嚴格按照施工進度計劃來組織施工，這也必須有嚴格的管理體系和管理水平作保障，要做到也實屬不易。所以，通常的情況是施工單位由于管理不善拖延工期，建設(shè)單位可能就會動用經(jīng)濟手段來制約，這時施工單位就以工程款不到未來反擊，造成你拿著我的把柄，我也捏著你的要害的狀態(tài)，最終的結(jié)果就是施工單位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能聽之任之，不了了之，施工進度計劃成了一紙空文。

　　再者，專業(yè)分包的選擇應(yīng)充分做好計劃，不能由此影響工程的進展。專業(yè)分包主要包括：玻璃幕墻，電梯，室內(nèi)精裝，中央吸塵，消防報警，弱電等等，由于這些專業(yè)分包的作業(yè)內(nèi)容既包含設(shè)計，又包含施工，有的還包含供貨，因而選擇周期會較長，也很難控制。所以建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)施工進度計劃充分做好這些專業(yè)分包的選擇及招標計劃，使之與施工進度計劃相吻合。

　　在項目施工的過程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干預(yù)，施工單位組織不利等，實際的施工進度可能會滯后于計劃進度，因此，建設(shè)單位要不斷地將實際進度同計劃進度相對比，以發(fā)現(xiàn)滯后的程度及將會造成的影響，這樣可以及時采取措施彌補和挽救。

　　這方面，很多同行會覺得領(lǐng)會容易，但實施起來難以實現(xiàn)。筆者曾用過Microsoft Project這一辦公軟件來進行進度的控制和管理，這一軟件就能實現(xiàn)計劃進度同實際進度的對比，在進度計劃的文件中輸入實際進度，文件就可自動推算出將可能滯后的工期，非常簡易也非常明顯。有興趣的同行可以一試。

　　房地產(chǎn)項目實施進度的管控貫穿了項目的整個開發(fā)過程，全國過程的管控對建設(shè)單位提出了較高的要求。這方面，項目的策劃，設(shè)計，報審報建，招投標，采購，施工，銷售等等過程的監(jiān)督管控都是工作的重點，都不能忽視。很多房地產(chǎn)公司僅僅關(guān)注施工進度計劃而忽視其它階段的進度控制，其實這是不全面的。

　　進度管控同樣也是成本管控，進度控制得好，就能保證整個項目的資金計劃，銷售計劃按照預(yù)期實施。進度管控不到位，出現(xiàn)設(shè)計拖延，招標拖沓，施工滯后等現(xiàn)象，無疑在很大程度上加大了項目的隱性成本，得不償失。

　　綜上，項目實施進度管控是房地產(chǎn)企業(yè)項目實施全過程中一項的重要的管理內(nèi)容，對項目的銷售、成本、預(yù)期收益等都會造成直接的影響。同時，項目的進度管控也是一種典型的“計劃管控”，即預(yù)先設(shè)定目標，分解目標，不斷修正，并以此為依據(jù)嚴格按照實施。

　　注：[1]本文所說的“可行性研究”是指嚴格意義上的可行性研究，而非大多數(shù)企業(yè)中為辦理項目立項而提交的“可研報告”，同時也不是“打那指那”的可行性研究。