縱觀組織變革的歷史和發(fā)展過程，其結(jié)構(gòu)方式歷經(jīng)直線型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等幾種模式。事實證明，盡管每種組織結(jié)構(gòu)都有它自身發(fā)展的歷史背景和存在的社會條件，但其歷史進程卻呈扁平化發(fā)展的趨勢。

　　所謂扁平化，就是減少組織層次，縮短決策過程和減少信息傳遞的時間，讓組織權(quán)力和決策重心向下轉(zhuǎn)移，信息溝通從縱向轉(zhuǎn)為橫向。而在這一過程中，組織的扁平與團隊建設是互為補充的�？梢哉f，這種組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革已成為當今社會組織降低生產(chǎn)成本，提高運營效率，增強市場競爭力的必由之路。

　　可是，如何實現(xiàn)團隊建設與組織結(jié)構(gòu)扁平化的統(tǒng)一呢？目前的研究者只是將目光停留在組織結(jié)構(gòu)扁平化的合理性和迫切性上，而對組織如何實現(xiàn)這種變革卻顯得束手無策。隨著項目管理理論的發(fā)展和項目管理實踐的豐富，人們尋找出一個實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的新思維、新方法和新途徑。

　　項目管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別在于：企業(yè)管理著重于從整體性和戰(zhàn)略性的角度為公司的產(chǎn)品、市場、服務等進行定位，而項目管理則從具體任務出發(fā)，把公司的設想或戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品或服務。項目管理不僅將企業(yè)中典型的項目如新廠房建設、工程項目和產(chǎn)品研發(fā)，進行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動作為項目對待，進而對其實行項目管理。項目管理是所有管理中繁復和精微的管理，它是一種復合型的管理，要求管理者具有多種綜合管理的能力和素質(zhì)。正是因為通過復合管理能將企業(yè)經(jīng)營行為變成利潤，作為項目管理的領導者，項目經(jīng)理就不再是傳統(tǒng)意義上的管理者。因此，如要增強團隊的戰(zhàn)斗力，就需要更多地“激發(fā)與引導”。所以，采取項目管理的模式能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力，提高企業(yè)的運營效率，增強企業(yè)的競爭力和抗風險能力。

　　事實上，項目管理已經(jīng)為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，同時也改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實踐做出了重要貢獻。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領域擴展到復雜性略低、變化迅速、環(huán)境較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，越來越多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中。項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步得到發(fā)展和完善，到80年代后期，項目管理已被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法。此外，人類日常經(jīng)驗中，特別是隨著自動化程度的不斷提高，周而復始的重復性活動的范疇不斷縮小，一次性的、具有生命周期的、有開始和結(jié)束的活動成為常態(tài)。于是，專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動的項目管理也越來越廣泛地得到應用，從而獲得迅猛發(fā)展。

　　在組織變革的實踐中，組織扁平化和管理團隊的出現(xiàn)使部門間的界限更加模糊，而項目管理就是從整體的角度出發(fā)處理問題，以形成優(yōu)勢互補。當今許多組織雖然結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)扁平化發(fā)展的趨勢，但在根本上卻沒有實現(xiàn)決策重心的下移，或者沒有形成一個強有力的管理團隊，其根本原因就是沒有按照項目管理的思路和方法去安排組織資源和統(tǒng)率項目流程。組織扁平化強調(diào)管理團隊，項目管理同樣注重管理團隊。如果只強調(diào)管理團隊，而沒有扁平化或者實行項目管理，管理團隊也沒無法真正建立。

　　科學的項目管理要求項目經(jīng)理能整合組織資源和利用系統(tǒng)的方法，負責項目的人力、財務、施工、合同、計劃、制造、采購、回款、質(zhì)量和驗收，并在整個項目的生命周期中充當把關(guān)人的角色，協(xié)調(diào)項目干系人之間的關(guān)系，為完成一個共同的目標和使命而與團隊風雨同舟、榮辱與共。

　　如一個工程類的公司，當組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型變革為事業(yè)部時，一個投標項目的決策首先要經(jīng)過公司項目委員會的審查，然后由事業(yè)部總經(jīng)理決定項目的利潤和項目成員，其差旅費用的報銷要經(jīng)過公司有關(guān)部門和領導的批準，所需要的人才要通過人力資源部的調(diào)配，部門總經(jīng)理相當于項目經(jīng)理，但又不是項目經(jīng)理。如果組織結(jié)構(gòu)扁平化后，未能按項目管理的生命周期和作業(yè)流程來計劃和控制項目的進程，分析項目存在的風險，那么，組織的運營效率和管理效率是無法提高的。如果組織在形式上有了項目管理的框架，而未制定出項目管理的規(guī)章制度，或者根本就沒有按照項目管理的流程去動作項目，項目經(jīng)理也是無法發(fā)揮作用的。因為，組織扁平化不是形式上的層次減少，而是要實現(xiàn)權(quán)力重心的向下轉(zhuǎn)移，也就是管理學中的授權(quán)和項目管理學中的項目經(jīng)理的責權(quán)統(tǒng)一。

　　其實，項目管理的的實施過程就是組織流程再造的過程。這個過程不像傳統(tǒng)意義上的組織流程再造或者如一些企業(yè)進行組織變革時先采取的變革組織機構(gòu)和人員的增減，而是動態(tài)的或者是每個項目都變化的有機活動。從管理學的意義上講，這種變革更符合企業(yè)流程再造的本質(zhì)。這是因為，項目管理在項目范圍確定之后，就要進行項目的結(jié)構(gòu)分析，而這一過程，實際上就是對企業(yè)人力資源和組織資源進行分配和重新定位的過程。一個員工，在這個項目從事采購活動，在另一個項目或許就從事合同管理了，雖然術(shù)有專攻，但項目管理強調(diào)的是協(xié)作和協(xié)調(diào)。因此，項目管理活動更能培養(yǎng)人才，也最符合企業(yè)迫切需要將公司運作重復性活動的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋�靈活、更激發(fā)創(chuàng)造性、更具有彈性的處理一次性活動的組織結(jié)構(gòu)的愿望。

　　可以預見，在未來的組織中，將會出現(xiàn)一邊是日常業(yè)務運作，由首席運營官COO（Chief Operating Officer）經(jīng)營，另一邊是項目運作由首席項目官CPO（Chief Project Officer）管理的新局面。這種新的項目化管理方式是對傳統(tǒng)組織的革新和超越。其實，目前越來越多的組織正在運用這種新思維來改變習以為常的管理企業(yè)和業(yè)務的方式。

　　總之，在組織的變革過程中，只有組織結(jié)構(gòu)扁平化（目標）和項目管理（手段）同時進行，才能達到內(nèi)容與形式的統(tǒng)一，實現(xiàn)組織變革的目標。因此，項目管理，將是組織變革的一種新思維。