樹立全員成本意識

　　工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些領導干部一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，物資供應管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，實際上漏洞很大。正確做法應該是建立財務部門牽頭，經營和生產部門共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責任體系。

　　財務部門的成本管理責任。根據項目特點，制定項目成本管理辦法；負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標準，嚴格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務收支制度，合理調度資金，控制資金使用。財務部門在管好工程成本明細賬的同時，還應建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關問題，采取措施糾正項目成本偏差，協助項目經理檢查考核各部門和班組責任成本執(zhí)行情況，落實責、權、利相結合的有關規(guī)定。實施對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現；收集整理成本資料，為編制責任預算和領導決策提供信息。

　　經營計劃部門的成本管理責任。根據合同內容、施工預算定額和有關規(guī)定，對工程項目編制內部責任預算；參與對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現。此外，還應注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據，參與對外經濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設單位造價調增補償，確保工程項目造價合法增收。

　　工程技術部門的成本管理責任。負責編制和落實施工組織設計，并根據施工現場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經濟技術論證，以確定較為經濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴格執(zhí)行施工技術規(guī)范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優(yōu)勢制定先進、經濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經濟效益。

　　物資供應部門的成本管理責任。合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式選擇質優(yōu)、價低的供應加工單位；對施工現場的材料、構件要進行準確計量、認真驗收；及時與財務部門對賬，作到賬實相符；嚴格執(zhí)行限額領料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。

　　由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據規(guī)模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理部的管理；二是項目經理部對施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向其各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。

　　明確各管理層的考核指標，逐級下達承包任務。要本著合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，層層落實，真正實行全員成本控制。以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法

　　工程項目成本管理具有特定性，應嚴格按照“制造成本法”的規(guī)定，準確核算工程項目成本，防止一些人為因素導致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過程中的質量、工期等各項管理是同步的，所以還應加強質量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應有的支出；合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失。必須從工程項目管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍，切實作好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規(guī)范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實、準確。

　　以市場為導向，搞好施工前的成本預測

　　推行項目承包過程中，要科學合理地確定項目承包基數。這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。為此，必須搞好施工前的成本預測。工程項目成本預測是成本分析的基礎，是成本考核的依據。搞好項目成本預測需要各職能部門的密切配合，各部門應按照有關職責分工，為成本預算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負責測算材料費用；機械部門負責測算機械費用；勞資部門負責測算人工費；財務部門負責測算現場管理費、成本降低額等。據統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60%，是成本能否有效控制的關鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調動全員的積極性，積極運用新技術，促進增收節(jié)支，提高項目的經濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應采用量化的方法將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎上實現項目成本管理的有效化。

　　建立以項目經理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經理成本管理責任。項目經理對項目的成本管理負全責，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責任制。為確保項目管理目標的實現，要對全員以及施工的全過程進行指導、檢查、監(jiān)督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負擔”的原則，準確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經理的成本控制責任履行情況的考核，促進施工項目增收節(jié)支。

　　加強控制、分析與考核工作

　　應用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進度有著必然的同步關系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現象的發(fā)生，一切按規(guī)章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來損失。

　　應用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進行分析。成本控制報告主要是通過對已完成的實物進度，已完產值和已完累計成本，參考未完工的實物工作量，尚可上報的產值和尚需發(fā)生的成本進行最終的成本控制預測，以檢驗實際成本目標的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

　　為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析相結合，做到分階段考核和工程完工的最終考核。建立由總會計師或總經濟師牽頭、相關部門組成的考核小組，結合工程項目的特點對工程項目考核的時間和方法作出規(guī)定，可根據月度成本分析表和成本控制報告進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，突出剛性�？己诉�應與事前預測、事中控制結合起來，完善企業(yè)的激勵機制。