項目管理的概念、方法、技術(shù)從上世紀(jì)30年代在美國軍工項目中出現(xiàn)，其應(yīng)用范圍長期局限在項目型企業(yè)中。現(xiàn)在，隨著市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始使用項目管理的方法和技術(shù)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的運營實踐，并且取得了很好的效果--因為越來越多的管理者已經(jīng)逐漸認(rèn)識到了項目管理打破部門區(qū)隔，專業(yè)優(yōu)勢資源協(xié)同作業(yè)的實質(zhì)，……

　　傳統(tǒng)的垂直的、科層制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是高度官僚化的，部門的專業(yè)分工，即形成了專業(yè)化的部門，卻又因為強調(diào)縱向的報告關(guān)系，在部門間建立一道道不可逾越的部門區(qū)隔，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)使資源在內(nèi)部不能順暢流動和共享，無法及時應(yīng)對變化的競爭環(huán)境。

　　通過項目管理的定義，我們可以發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)對于項目管理認(rèn)識的局限：

　　項目管理是為一個相對短期的目標(biāo)（這個目標(biāo)是為了完成一個特定的大目標(biāo)和目的而建立的）去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。進(jìn)一步地說，項目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目（水平體系）中去。

　　什么是項目，比如企業(yè)要進(jìn)行ISO9000的貫標(biāo)工作，內(nèi)部從員工、到中層管理、高層管理等多個層級人員可能都要被整合進(jìn)來（打破層級區(qū)隔），包括財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、物流、銷售等所有部門都要有人參與（打破部門區(qū)隔），可能一個公司的高層管理人員作為項目的負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理），然后為了實現(xiàn)成功貫標(biāo)這個目標(biāo)，共同工作一段時間。在這段時間里面，不同的人員分別負(fù)責(zé)職能有關(guān)的部分，同時又要根據(jù)負(fù)責(zé)人的要求安排自己的計劃、進(jìn)度，提供有關(guān)的資源，與其他部門就某些問題進(jìn)行很好的協(xié)作！如果生產(chǎn)部和銷售部曾經(jīng)因為產(chǎn)品質(zhì)量的問題曾經(jīng)產(chǎn)生不快，那么，在這樣的架構(gòu)里面，他們可能會很樂意一起工作，因為他們的目標(biāo)變得一致--貫標(biāo)成功。

　　這也算是一個項目？是的，甚至可以說，這是一個典型的項目！

　　從上面這個例子，我們可以看出，項目管理是充分使用公司內(nèi)的現(xiàn)有資源，通過使工作在水平和垂直兩個職能方向上順暢地進(jìn)行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線組織彼此間平等交流，以使整個組織的工作協(xié)調(diào)完成。垂直工作流程依然是直線經(jīng)理的職責(zé)；水平工作流程是項目經(jīng)理的職責(zé)，他們的主要工作便是溝通和協(xié)調(diào)水平與直線組織的各項活動。

　　是當(dāng)前許多公司采取的組織結(jié)構(gòu)。在各管理層次之間總存在著“等級或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會發(fā)現(xiàn)，公司被分成許多獨立的業(yè)務(wù)組織，它們由于害怕泄露信息會增加對手（其他部門/職能）的實力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系。項目經(jīng)理的職責(zé)就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行跨職能溝通。

　　項目管理的方法和技術(shù)，絕不僅僅適用于項目型企業(yè)，幾乎所有公司，都可以通過項目管理方法，建立迅速反應(yīng)的整合優(yōu)勢資源的機制。剛才的例子比較特殊，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的幾率有限，那么在銷售、采購、生產(chǎn)等運作中也能夠應(yīng)用到項目管理的方法和技術(shù)嗎？當(dāng)然可以！

　　現(xiàn)在的銷售服務(wù)越來越復(fù)雜，客戶非常希望能夠在售前階段獲得很多的咨詢，不斷增強對供應(yīng)商的信心，尤其是大宗購買行為，可能一次采購行為就有幾個月的時間。在企業(yè)一方，對某大客戶的售前服務(wù)工作，很有可能需要高層管理、生產(chǎn)、研發(fā)的人員提供各種類型的支持，而銷售人員則在整個過程中作為組織者，成為項目經(jīng)理，安排計劃、組織過程、控制進(jìn)度！按照項目運作售前過程，可以及時地響應(yīng)客戶的各方面的需求，又由于有關(guān)專業(yè)人員的加入，專業(yè)地快速響應(yīng)。反之，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行大宗采購的時候，包括財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等專員人員在采購過程中多角度對供應(yīng)商進(jìn)行最優(yōu)化選擇，將能夠有效維護企業(yè)利益，控制采購風(fēng)險。

　　大家知道，運作和項目是對立的兩個概念，運作是連續(xù)的，而項目必須是一段時間內(nèi)完成的，然而，在實際工作中，項目管理也可以提高位勢，將運作作為一個過程放到一個項目里面來！我們曾經(jīng)咨詢過一個工業(yè)企業(yè)，為了提高客戶服務(wù)水平，提升客戶滿意度，專門為幾個大宗采購的客戶設(shè)立的客戶經(jīng)理，每次采購從原料選擇到最終產(chǎn)品出庫需要4個月左右的時間！每年這個“運作”發(fā)起之前，就會有一個項目啟動會議，將于此運作有關(guān)的人員整合到一起，項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)與大客戶直接接口的高級客戶經(jīng)理人員，而負(fù)責(zé)外部物流、內(nèi)部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測、甚至客戶接待的有關(guān)部門（幾乎包括所有部門）則挑選適合人員則作為項目成員進(jìn)入項目組，這樣以來，部門之間拉扯牽制的事情沒有了，所有的專業(yè)資源都在適當(dāng)?shù)臅r間為客戶提供其所需要的專業(yè)服務(wù)，協(xié)同績效非常高，客戶滿意度隨之提高！

　　不過，在非項目型企業(yè)中應(yīng)用項目管理，必須要面對以下挑戰(zhàn)：

　　1. 公司普遍對項目管理缺乏認(rèn)識，也缺乏合格的項目經(jīng)理人員，由此，帶來較大實施風(fēng)險

　　2. 高層主管可能會過多干涉項目

　　3. 科層制的影響力難以消除，反而延緩決策