1、引言

　　眾所周知，工程項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，團(tuán)結(jié)高效的項目管理組織是重要保障。而對項目管理組織這一由合同為紐帶締結(jié)而成的、特殊的組織形式而言，項目管理模式的選擇決定著項目組織中項目各參與方間的管理協(xié)調(diào)關(guān)系。所以建立高效的項目管理組織首要任務(wù)就是為工程項目選擇適宜的項目管理模式以減少風(fēng)險，不同的項目管理模式潛藏著不同的風(fēng)險，要避免和減少風(fēng)險，業(yè)主就必須了解和掌握風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律。對國際通用項目管理模式的特點、選擇依據(jù)和選擇風(fēng)險進(jìn)行研究，為工程項目選擇風(fēng)險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式帶來風(fēng)險的有效方法。

　　一個工程項目的實現(xiàn)和完成涉及管理的工作分為兩個層次：戰(zhàn)略管理層和項目管理層。任何工程計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，而戰(zhàn)略計劃又是靠具體的工程計劃（項目）來實現(xiàn)的。項目管理層就是將經(jīng)過戰(zhàn)略研究后確定的工程構(gòu)思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預(yù)定的投資和工期范圍內(nèi)實現(xiàn)總目標(biāo)（工程計劃二）。可見項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，并且服從于戰(zhàn)略目標(biāo)。因此工程項目的管理模式也應(yīng)分為戰(zhàn)略層的管理模式和項目管理層的管理模式。如何做好項目管理層次的工程管理是實現(xiàn)工程項目目標(biāo)的關(guān)鍵，本文的研究也只限于項目管理層次上的管理模式選擇依據(jù)和風(fēng)險的討論。項目管理組織是由不同利益集團(tuán)所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風(fēng)險對另一方來講可能正是其利益所在。從而本文也僅討論不同項目管理模式中業(yè)主所面臨的主要風(fēng)險。

　　2、主要工程項目管理模式

　　2.1傳統(tǒng)工程項目管理模式

　　傳統(tǒng)模式又稱設(shè)計一招標(biāo)一建造方式。采用這種方法是，業(yè)主與設(shè)計機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同。建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭型招標(biāo)將工程項目施工的任務(wù)交給報價低且最具資質(zhì)的承包商。在施工階段設(shè)計人員承擔(dān)管理和監(jiān)督的任務(wù)，同時也是業(yè)主和承包商溝通的橋梁。

　　2.2建筑工程管理模式

　　建筑工程管理模式，就是從工程項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM經(jīng)理參與到工程項目實施過程中，為業(yè)主和專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。建筑工程管理模式的關(guān)鍵在于CM經(jīng)理的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)模式中業(yè)主和工程師以及承包商之間的固定關(guān)系。出現(xiàn)了獨(dú)立的項目管理層。建筑工程管理模式有多種不同的形式，業(yè)主可根據(jù)工程項目具體情況選用。主要的形式有兩種：代理型建筑工程管理模式和風(fēng)險型建筑工程管理模式。‘Agency’CM方式中，CM經(jīng)理與業(yè)主簽訂服務(wù)合同，為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)。‘At-Risk’CM方式實質(zhì)上是CM模式與傳統(tǒng)模式的結(jié)合。采用這種方式CM經(jīng)理不但為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)同時也擔(dān)任總承包商的角色。

　　2.3設(shè)計一建造模式

　　設(shè)計一建造模式是一種簡練的工程項目管理模式，在工程項目原則確定以后，業(yè)主只需選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。交鑰匙（turn key）模式就是具有特定涵義的設(shè)計一建造模式。業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

　　2.4設(shè)計一管理模式

　　設(shè)計一一管理模式（Design一Management）是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計一一管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計一一管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：一是業(yè)主與設(shè)計一一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目的實施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計一一管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

　　2.5管理承包模式

　　管理承包模式，即業(yè)主與管理承包（Management Contracting）商簽訂管理承包合同，管理承包商對工程進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制，為業(yè)主提供工程管理服務(wù)。工程的實際施工由分包商或各單獨(dú)承包商承擔(dān)。業(yè)主與管理承包商簽訂管理承包合同，管理承包商將全部工程分包給各分包商，由各分包商來完成工程項目，管理承包商與各分包商簽訂分包合同。管理承包商的任務(wù)代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程項目。

　　2.6現(xiàn)代項目管理模式

　　現(xiàn)代項目管理模式作為一種新的工程項目運(yùn)作模式，大致有三個層次：

　　（1）項目的所有者，所有者一般由分為兩個層次，戰(zhàn)略管理層和項目管理層（業(yè)主）。投資者和其委托的項目管理主持人（業(yè)主）就是項目的所有者。

　�。�2）項目管理者，項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理（Project Management ）領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部。項目管理者由業(yè)主選定，為他提供有效的獨(dú)立的管理服務(wù)，負(fù)責(zé)項目實施中的具體的事務(wù)性管理工作。他的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引人指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動順利進(jìn)行。

　�。�3）具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層。包括承擔(dān)項目工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工程師等，他們構(gòu)成項目的實施層。此模式中業(yè)主與項目經(jīng)理簽訂管理服務(wù)合同，同時業(yè)主分別與承包商簽訂建造合同。項目經(jīng)理與各承包商間沒有合同關(guān)系，是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。隨著項目管理的社會化、專業(yè)化和職業(yè)化，現(xiàn)代項目管理模式將越來越廣泛地被工程項目組織采用。

　　3、工程項目管理模式的選擇依據(jù)及選擇風(fēng)險

　　3.1工程項目管理模式選擇的三要素

　　一個工程項目最終會根據(jù)所選擇的項目管理模式來建立自己的項目管理組織。項目管理組織的主要任務(wù)是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理組織富有成效，受很多因素影響，但首要的條件是建立它的適宜的，富有成效的模式。，所以工程項目管理模式的選擇至關(guān)重要。一般來講，項目管理模式選擇的主要依據(jù)是：業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略、項目的分標(biāo)方式和項目各參與方間的聯(lián)系紐帶一一合同條件。雖然合同類型的選擇并不是管理模式的決定性依據(jù)，但合同類型的選擇最終會影響到項目參與各方的切身利益，很多協(xié)調(diào)風(fēng)險因此而產(chǎn)生，所以本文把合同類型的選擇作為項目管理模式選擇的三要素之一。

　　本文將深人分析討論對這三個要素做不同選擇時，它們各自所對應(yīng)的風(fēng)險子集，三個風(fēng)險一子集的有機(jī)組合就是所選擇項目管理模式的風(fēng)險集合。

　　3.2業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略及其選擇風(fēng)險分析

　　業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略包括如何實施該項日，業(yè)主如何管理該項目，控制到什么程度，哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成。業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略由業(yè)主管理水平，具有的管理力量，管理風(fēng)格等決定的。一般來說有三種戰(zhàn)略：

　�。�1）業(yè)主全權(quán)管理。業(yè)主成立項目經(jīng)理部以業(yè)主的身份進(jìn)行項目的整個管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應(yīng)商和設(shè)計單位；

　�。�2）混合管理。業(yè)主委派業(yè)主代表同承包商或設(shè)計單位或風(fēng)險CM經(jīng)理共同工作；

　�。�3）全權(quán)委托管理。業(yè)主將管理工作全部委托給管理承包單位或CM經(jīng)理或監(jiān)理單位或項目經(jīng)理由他們直接管理工程并與承包商接觸，業(yè)主主要負(fù)責(zé)項目宏觀控制和高層決策，業(yè)主項目實施戰(zhàn)略及其風(fēng)險。

　　3.3項目的分標(biāo)方式及其選擇風(fēng)險分析

　　項目的分標(biāo)方式：即對項目結(jié)構(gòu)分解得到的項目活動進(jìn)行分類、打包和發(fā)包。分標(biāo)方式主要受業(yè)主能力、承包商能力、工程實際情況和工程實施環(huán)境的影響。主要的分標(biāo)方式有：

　�。�1）分階段分專業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將工程施工任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)，各承包商間沒有合同關(guān)系；

　�。�2）介于平行分包和全包之間的分標(biāo)方式，即將工程任務(wù)委托給幾個主要的承包商，如設(shè)計總承包商、施工總承包商、供應(yīng)總承包商、管理總承包等，也就是說業(yè)主的分標(biāo)所選擇的是幾個總承包的組合；

　�。�3）全包（設(shè)計一施工一供應(yīng)一管理總承包）也稱為一攬子承包或交鑰匙工程承包方式。由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、‘供應(yīng)、施工以及管理上作。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。