眾所周知，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標(biāo)的一次性任務(wù)。為了完成這一特定的任務(wù)，必須在企業(yè)這一平臺的基礎(chǔ)上組織建立起目標(biāo)明確的項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊成員之間的分工與協(xié)作方式，以及項目團(tuán)隊與企業(yè)組織各職能部門之間的合作方式，決定了項目的組織形式。

　　項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)都具有其自身的特點，項目的組織型式即決定了項目的管理模式。應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的具體特點來選擇不同類型的項目組織型式。

　　職能型組織結(jié)構(gòu)

　　職能型組織是在一個組織單位里，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，形成各專業(yè)職能部門，并通過內(nèi)部管理流程確保部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作。通常運用這種職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)（施工）、銷售標(biāo)準(zhǔn)建筑產(chǎn)品，重點是突出公司建筑產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和成本競爭力，以及每個職能部門在專業(yè)技能上對建筑產(chǎn)品貢獻(xiàn)的重要性。

　　職能型組織按功能組織人員，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，具有專業(yè)化的好處，并且能減少大量的重復(fù)性工作。具有相同專業(yè)背景的專業(yè)人員處在同一個部門，為他們相互之間進(jìn)行職業(yè)知識與技能上的交流提供了便利，有利于技術(shù)人員專業(yè)技能的成長與提高。項目并非是職能型組織的日常性事務(wù)，但這類組織有時也進(jìn)行項目工作。獲得項目后，組織從各個相應(yīng)的職能部門選出人員，組織多職能的項目團(tuán)隊或任務(wù)工作隊進(jìn)行項目任務(wù)。

　　在職能型組織里，由于項目團(tuán)隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以，項目負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊并沒有充分的管理權(quán)力。如果團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過職能部門負(fù)責(zé)人之間協(xié)商解決。但是各職能部門負(fù)責(zé)人往往總是從本部門的利益考慮，項目協(xié)調(diào)一般比較困難。由于沒有專職的項目經(jīng)理全局負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員一般忠誠于自己所在的職能部門，而非客戶或項目。嚴(yán)格地講這不能算作是項目的組織結(jié)構(gòu)，它是將項目肢解于各職能部門中，而后由職能部門負(fù)責(zé)人來處理需要協(xié)調(diào)的問題，是在原有職能組織結(jié)構(gòu)模式中，進(jìn)行項目的組織和實施。

　　職能型組織結(jié)構(gòu)主要適合于公司的內(nèi)部項目。

　　項目型組織結(jié)構(gòu)

　　在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)。專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了有效地對項目目標(biāo)和客戶的需要做出反應(yīng)。

　　在項目型組織里，項目團(tuán)隊的所有成員都為項目經(jīng)理工作，因此項目經(jīng)理可以完全地控制資源，不會與其它項目在優(yōu)先次序及資源問題上發(fā)生沖突。項目型組織對客戶（業(yè)主）高度負(fù)責(zé)。例如，如果客戶改變了項目的工作范圍，項目經(jīng)理有權(quán)馬上按照變化，重新分配資源。

　　對整個公司來講，項目型組織由于在多個同時進(jìn)行的項目上存在任務(wù)上的重復(fù)，從而造成大量的重復(fù)勞動。由于資源不能共享，某個項目專用的資源即使閑置不用，也無法應(yīng)用于另一個同時進(jìn)行的類似項目。同樣。不同項目團(tuán)隊的成員也不能共享知識或?qū)�業(yè)技術(shù)技能，因為每個項目團(tuán)隊都是獨立的，團(tuán)隊成員完全效力于自己的團(tuán)隊，這種結(jié)構(gòu)沒有職能部門那種讓人們進(jìn)行職業(yè)技能和知識交流的場所。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于那些專職從事項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)建筑產(chǎn)品的企業(yè)。常見于一些涉及大型建設(shè)項目的公司，如建筑業(yè)的施工單位與安裝單位。

　　鉅陣型組織結(jié)構(gòu)

　　項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源。

　　鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。

　　項目經(jīng)理來自于組織的項目部門。公司承接到新的項目后就會委派一個項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小型項目，但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)。接下來，項目經(jīng)理要與有關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商，從各個職能部門中為項目分配工作人員，這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一段時間。在一個矩陣型項目組織中，某個職能部門的人員通常在幾個同時進(jìn)行的項目中兼職工作，這樣，幾個項目就可以共享員工的工作時間，從而就能有效地利用資源，使全公司及每個項目的全面成本減至最低。人員在完成某一項目或具體任務(wù)后，就被分配到新的項目中。如果某一項目因為某種原因而暫時中止，他們能夠適應(yīng)項目的變化而在各項目之間流動，從而減少人員閑置的時間。

　　鉅陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)的、核心的技術(shù)資源可供所有項目運用，從而提高公司整體上的技術(shù)資源利用能力。同一職能部門的專業(yè)人員具有共同的知識背景，可以相互交流與學(xué)習(xí)，共同得到提高。他們將自己的知識應(yīng)用于各個不同的項目，各職能部門的員工在項目組織內(nèi)協(xié)同工作，可增進(jìn)橫向交流，同時又從各個不同的項目中汲取新的知識和技能，從而獲得職業(yè)上的發(fā)展。另外，鉅陣型組織結(jié)構(gòu)也便于改善溝通，從而可以更及時地發(fā)現(xiàn)問題，解決沖突。項目團(tuán)隊成員可以通過兩個渠道向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理反映情況，提醒注意潛在問題。這兩種溝通渠道更利于發(fā)現(xiàn)問題，避免壓制。

　　鉅陣型組織結(jié)構(gòu)里的項目團(tuán)隊成員有兩個匯報關(guān)系：有關(guān)項目的臨時情況他們向項目經(jīng)理匯報；但同時，在行政管理方面，仍要向他們的職能經(jīng)理匯報。分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經(jīng)理。這時，可能會由于工作的優(yōu)先次序而產(chǎn)生沖突。應(yīng)用鉅陣型組織結(jié)構(gòu)，公司一定要制定工作綱領(lǐng)，保證在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當(dāng)?shù)臋?quán)力平衡。

　　這個成員就會有好幾個經(jīng)理。這時，可能會由于工作的優(yōu)先次序而產(chǎn)生沖突。應(yīng)用鉅陣型組織結(jié)構(gòu)，公司一定要制定工作綱領(lǐng)，保證在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當(dāng)?shù)臋?quán)力平衡。鉅陣型組織結(jié)構(gòu)適用于同時承擔(dān)多個項目，而且各個項目的資源具有共享性的企業(yè)。

　　結(jié)束語

　　項目組織結(jié)構(gòu)是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎(chǔ)。針對具體的項目情況和實施要求選擇合適的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。對不同的項目，首先應(yīng)根據(jù)項目運作的特點與要求選擇合適的類型，然后再根據(jù)企業(yè)的具體情況詳細(xì)地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。項目組織的類型實質(zhì)上反映了項目負(fù)責(zé)人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權(quán)力大小程度。不同類型的項目組織對應(yīng)著不同的項目管理模式，對項目的實施也會產(chǎn)生不同的影響。

　　一般來說，職能型組織結(jié)構(gòu)比較適用于一個企業(yè)內(nèi)部項目的運作，對于以承擔(dān)外部客戶（業(yè)主）為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的單位來說并不合適；而項目型組織結(jié)構(gòu)由于存在著嚴(yán)重的資源浪費，通常只運用在大型的、復(fù)雜的且周期較長的項目中；對于眾多的項目型企業(yè)來說，根據(jù)其既需要以項目為導(dǎo)向、又需要充分利用現(xiàn)有資源充分共享的特點，鉅陣式的項目組織型式及其對應(yīng)的鉅陣式管理模式是上佳之選。