關(guān)于影響項目進展的因素有很多，例如：成本、項目時間、干系人的態(tài)度、項目組內(nèi)部的分歧、項目出資人的期望、項目公司領(lǐng)導的期望、項目經(jīng)理的職權(quán)等等；這些因素都可能會影響一個項目的進展，同時也可能會導致項目的風險爆發(fā)，該如何處理呢？這些眾多的因素對每一個項目經(jīng)理，無論他是項目管理的新手，還是一個經(jīng)驗豐富的項目管理者，都是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　這篇文章首先探討的是項目組內(nèi)部的因素，其它因素會在以后的時間中給予補充說明。

　　一、 影響項目的因素分類

　　對于這些影響項目的因素，大體上可以進行分類：

　　1、項目組內(nèi)部因素

　　2、項目所屬公司內(nèi)部因素

　　3、項目所屬公司外部因素

　　4、所屬行業(yè)因素

　　5、所屬社會環(huán)節(jié)因素

　　這篇文章首先探討的是項目組內(nèi)部的因素，其它因素會在以后的時間中給予補充說明。

　　二、項目組內(nèi)部因素

　　1、項目經(jīng)理的能力和權(quán)限，直接影響到項目執(zhí)行的過場是否順利

　　2、項目組內(nèi)部成員的合作緊密程度，這個是對項目能否在統(tǒng)一的目標上進行執(zhí)行的重要因素

　　3、項目會議的效率，是直接影響到項目內(nèi)有效溝通的主要因素

　　4、項目組內(nèi)各個成員的工作能力，是影響到項目結(jié)果和執(zhí)行進度的主要因素

　　2.1 項目經(jīng)理的能力和權(quán)限

　　項目經(jīng)理能否有效的執(zhí)行項目，這個方面主要是他在項目管理上的經(jīng)驗和對項目管理上的理解；在項目前期項目計劃是否能做的盡可能的詳細；各種風險因素考慮的是否周全，對各種風險的應對是否有相應的風險應對計劃，換言之就是說項目經(jīng)理能否在項目執(zhí)行的前期有效的分析項目，能預見到項目執(zhí)行過程中所遇到的困難，已經(jīng)對可識別的風險進行必要的準備，不打無準備之戰(zhàn)；俗話說，不立則費，立則興，一切都能僅在把握中，是每一個項目經(jīng)理的追求。

　　如何提高項目經(jīng)理在管理項目中的能力，這方面就見仁見智了，但主要可以通過實施項目的不斷經(jīng)驗的積累，同其它項目經(jīng)理不斷的交流，通過必要的培訓；失敗的項目并不可怕，可怕的是不從失敗的項目中吸取教訓。談到項目經(jīng)理的能力，就不能不說一下項目經(jīng)理的權(quán)限；理論上說，項目經(jīng)理應該是該執(zhí)行項目的最高決策者和管理者，但這方面在現(xiàn)實中是一個可遇不可求的情況，項目經(jīng)理在很多方面都要收到制約，無論是公司內(nèi)部還是外部的因素都制約了項目經(jīng)理無法得到項目管理的全部權(quán)力；這樣就存在了項目經(jīng)理權(quán)限的倒掛的情況，就是說責任和權(quán)力不對等的情況比比皆是；

　　那我們作為項目經(jīng)理的諸位該如何面對這種情況呢？

　　1、選擇逃避，不做項目經(jīng)理；

　　2、選擇消極，一切都由別人來做主；

　　3、選擇積極，在可執(zhí)行的職權(quán)內(nèi)，努力的爭取項目的順利進展；

　　如果各位同仁選定了從事這個行當，那就選擇第三種吧！

　　首先，分析自己在該項目中所處的位置

　　然后，評估一下自己可動用的資源數(shù)量，以及各個資源的動用難度

　　再者，考慮一下，自己如何能通過其它途徑得到各種資源

　　匯總這些資源，然后在項目執(zhí)行的開始，仔細進行這些資源的分配，考慮一些必要的風險因素，然后把這些資源分配到各個工作中去；如果存在有些工作無法得到可用資源的時候，那你就要第一時間內(nèi)把這些風險反饋給公司，有掌握更多資源的領(lǐng)導層決定如何解決這種情況；

　　提醒一下：千萬不要把這種風險放到問題即將發(fā)生的邊緣，那時候你就會發(fā)現(xiàn)你對很多事情都無能為力了，即使有辦法解決所付出的成本可能是無法衡量的。

　　2.2項目組內(nèi)部成員的緊密合作

　　項目組內(nèi)部的所有人，都為這一個目標走到一起，這個目標就是在合理的成本、有限的時間內(nèi)、合同約定的可交付成果的質(zhì)量上完成項目的各項工作。

　　但項目組內(nèi)或多或少會存在這樣或那樣的矛盾和分歧，如何處理好這些問題，就成為項目經(jīng)理在內(nèi)部項目組管理的重點課題，由于項目經(jīng)理一般都不是這個團隊中技術(shù)最好的；由于項目組都是從各個智能部門抽調(diào)的，存在多頭管理的情況；項目組內(nèi)部人與人之間會有些不同利益訴求；如果平衡這

　　些關(guān)系和處理這些矛盾就成為項目經(jīng)理的主要工作，由于項目組內(nèi)部的人員關(guān)注的問題重點不同，但項目經(jīng)理要對實施項目的各種要求統(tǒng)籌考慮，一旦項目組內(nèi)部人員的期望無法達到其預期，最有可能是對項目經(jīng)理的工作和能力的質(zhì)疑；所以多同項目組內(nèi)部的各個人員進行溝通，了解其期望，以及合理的水平給各個項目組成員制定各自的期望，是對一個成功項目管理者的要求。

　　2.3項目會議

　　項目會議，是項目經(jīng)理有效的對項目進展情況進行跟蹤的手段，對項目組內(nèi)部問題和矛盾解決的重要手段；但各位項目經(jīng)理可能總是在抱怨項目會議的無效率和冗長，用大段的時間進行會議，但收效甚微。怎么辦？這個問題出在項目經(jīng)理本身，問題的原因很可能出在項目經(jīng)理在項目會議前期沒有做足功課；

　　首先要通過e-mail或電話等形式告訴各位與會者，召開本次項目會議的目的和要討論的問題，并把相關(guān)資料提前一定的時間發(fā)給與會人員；

　　然后，在會議期間不要過多的糾纏于一些瑣碎的細節(jié)，而是主要要統(tǒng)一認識和對問題的看法以及解決問題的方向，因為具體如何處理這些事情可以在會下同負責這些事情的人具體進行探討；

　　我個人理解項目會議是求同存異的，主要是統(tǒng)一認識和思想，把方向引導到正確的方向，并對項目執(zhí)行過程中存在的問題進行反思和進行改進建議的討論，細節(jié)問題是具體執(zhí)行人的工作；要給項目組內(nèi)成員足夠的信任，可能他們的方法和措施比項目經(jīng)理的更有效。

　　一、項目所屬公司內(nèi)部因素

　　項目所屬公司內(nèi)部的因素很多，主要可以歸結(jié)為幾個方面

　　1、公司的文化

　　2、公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)設置

　　3、公司領(lǐng)導對項目結(jié)果的偏好。

　　公司文化

　　任何一個公司一定會存在一種或多種的企業(yè)文化，這些文化可能是一種長期形成的未成文的規(guī)則；或是一種企業(yè)努力想達成的一種企業(yè)氛圍；但無論是成文的或不成文的企業(yè)文化，這些都是需要作為項目經(jīng)理要去理解和研究的，因為不同的企業(yè)文化和個人的經(jīng)歷勢必會產(chǎn)生一些相矛盾的地方，如何更好的使個人的文化融入到企業(yè)文化中去，是我們要努力做的工作之一；

　　只有充分的理解和融入企業(yè)的文化中，所執(zhí)行的項目才有其企業(yè)的特色，才能被公司大部分人所接受和認可，才能在項目的執(zhí)行工作中得到公司內(nèi)部更多的支持和理解；

　　所以說，企業(yè)文化對項目的執(zhí)行是重要的影響因素之一

　　公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)設置

　　公司內(nèi)部的管理結(jié)設置，這個因素是決定項目能否得到最優(yōu)的資源配置，如果公司內(nèi)是一個職能型，那項目經(jīng)理的職權(quán)就會最低，對項目的影響就不可能太高，更多的工作是進行職能部門間的溝通協(xié)調(diào)，幾乎對所執(zhí)行的項目沒有什么決策權(quán)和建議權(quán)；

　　如果公司內(nèi)是一個弱矩陣類型，項目經(jīng)理會從公司得到一些項目的管理權(quán)限，可以通過對項目執(zhí)行過程中的建議發(fā)揮自己對項目執(zhí)行過程中的影響力，但由于職能部門對項目的影響還過于強大，故能否使項目按照計劃和預期正常進行，還需要項目經(jīng)理本身進行更多的溝通技巧，其溝通要花費其大部分工作精力；

　　如果公司內(nèi)是一個強矩陣類型，那項目經(jīng)理對項目的控制和管理相對要獨立很多，可以較前兩種類型更容易得到公司內(nèi)部各個組織的支持，可以發(fā)揮更大的項目決策和建議，可以使所執(zhí)行的項目按照自己的預期發(fā)展，但項目經(jīng)理要承擔更大的項目責任；

　　如果公司內(nèi)是一個項目型，那項目經(jīng)理對所執(zhí)行的項目有幾乎絕對的掌控，這對單一項目來說是絕對有利的，項目執(zhí)行的效率最高，項目所需資源最大；但從公司的層面來說，這種情況可能會造成資源的浪費，不能使公司內(nèi)部有限的資源發(fā)揮最大的效能；這種類型的項目管理模式大多在建筑、軟件開發(fā)等利用資源相對固定的項目中。

　　大部分公司目前都采用弱矩陣和強矩陣的形式。由于這種架構(gòu)的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力資源；但缺點是，項目的管轄權(quán)定義相對困難和復雜，項目經(jīng)理本身要花費更大的精力處理和協(xié)調(diào)內(nèi)部的種種突發(fā)情況，公司內(nèi)部的一些問題可能會直接反映到項目執(zhí)行的過程中去。

　　公司領(lǐng)導對項目結(jié)果的偏好

　　這個問題比較好理解，公司內(nèi)部的高層普遍對項目結(jié)果的想法都是正面的，有較高的利潤率；低成本；高質(zhì)量；較高的客戶滿意度；較好的社會影響力；等等。

　　但如何完成好一個項目，很多因素是需要給予平衡的；高質(zhì)量就意味著高投入；所以在項目開始執(zhí)行前，更多的了解公司高層希望所執(zhí)行的項目要達到一個什么樣的效果，這對項目精力而言是一定要做的功課；例如：如果公司高層偏向通過這個項目擴大公司在社會上的影響力，這個目標很可能會導致項目的工作設置方面有很大側(cè)重性，可能最終導致的是項目利潤率降低，成本超出預算，項目范圍可能會發(fā)生很大的蔓延，項目的執(zhí)行時間超過計劃等等風險；

　　在此處多贅述幾句，項目經(jīng)理的工作不是要求得項目技術(shù)的最新最強，同時也不是不顧項目質(zhì)量求得項目能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益；項目經(jīng)理在項目執(zhí)行中最大的效用是，能更好的貫徹公司發(fā)展的意圖，通過專業(yè)的管理技能和豐富的管理經(jīng)驗來平衡項目內(nèi)部的各種矛盾，項目本身就是一個動態(tài)平衡的產(chǎn)物，內(nèi)部存在各種各樣的矛盾和沖突，項目經(jīng)理的更多在執(zhí)行項目過程中是尋找這些沖突和矛盾的權(quán)重，平衡各方面利益，使項目能按照預期進行；

　　什么是能達到這樣一個目的方法呢，溝通，不斷的溝通；對所得到的信息進行不斷的思考和加工，不斷的了解到各個方面，包括公司高層對該項目的期望，項目組成員對項目結(jié)果的個人期望，公司各個部門對項目結(jié)果的期望等等，然后使用期望管理，來定義各個因素的期望，通過不斷的溝通和期望的管理來平衡公司內(nèi)部各個因素對項目的影響，從而達到所執(zhí)行的項目能順利的、按照項目經(jīng)理的既定計劃開展各項工作。