1、清水混凝土簡介

　　清水混凝土工程是系列綠色建筑的一種，他堅持以混凝土一次成型。不做任何裝修，渾然天成的效果，體現(xiàn)出“素面朝天”的品位，他將環(huán)保理念貫穿于整個建設施工過程，摒棄了各種華麗的建筑裝飾材料，但其建筑風格中所獨有的，厚重與清雅是其他現(xiàn)代建筑材料無法效仿和媲美的。清水混凝土是使原本隱藏在內(nèi)部的混凝土，作為外裝飾效果全面顯露出來，這對傳統(tǒng)意義的普通混凝土工藝提出了極大的挑戰(zhàn)。

　　2、施工管理技術

　　清水混凝土工程施工已經(jīng)不是簡單的對鋼筋、模板、混凝土的施工控制，而是應用系統(tǒng)工程的理念進行方案策劃，施工方案制定，施工過程管理，是對整個項目和施工企業(yè)的工程管理提出了更高要求，必須做到四個凡事，凡事有人管理，凡事有人監(jiān)督，凡事有人落實，凡事有人檢查，層層把關，責任到位，同時形成新型完善的項目管理模式，方能確保清水混凝土施工的實現(xiàn)。

　　2.1 組織管理

　　2.1.1 組織機構。根據(jù)工程的特點，在“總部服務控制，項目授權管理，專業(yè)施工保證，社會協(xié)辦合作”的集團總承包管理模式，以ISO9001-2000模式標準建立的質(zhì)量保證體系，建立具有自己項目特色的組織機構體系，建立崗位責任制，明確分工職責，落實施工決策、管理、勞務三方責任，各崗位各行其職，做到四個凡事將管理、監(jiān)督、落實、檢查四個工作內(nèi)容明確，從而保證工程的質(zhì)量。

　　2.1.2 以項目管理改革為核心、創(chuàng)新施工生產(chǎn)組織方式。在工程集團總承包的大前提下，加強總部服務控制力度，將項目經(jīng)理部主要權力收歸總部，改項目經(jīng)理部分權管理，按照建筑工程三個一次性特征；一次性授權管理、一次性臨時組織、一次性成本中心，為授權管理，項目經(jīng)理作為法定代表人的委托人，在授權范圍內(nèi)全面負責對業(yè)主履約，也就是四控三管一協(xié)調(diào)（控制工期、控制質(zhì)量、控制安全、控制成本、現(xiàn)場要素管理、施工信息管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)）完成公司確定的各項經(jīng)營管理指標，公司對其進行目標責任的考核，同時以國際上通行的工程總承包運行機制作為參考，將九大知識（范圍管理、溝通管理，時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購管理、風險管理與綜合管理），融化于項目管理之中。嚴格實施“決策、設計、施工、管理一體化”的項目管理模式。

　　對清水混凝土工程施工，應編制五個方面的施工方案：施工管理規(guī)劃；清水混凝土鋼筋工程技術方案；編制清水混凝土模板制作、安全及拆除技術方案；編制清水混凝土澆筑、養(yǎng)護、成品保護、修整技術方案；測量控制及復核技術方案。

　　2.2 在市場經(jīng)濟形勢下，集團總承包的項目模式

　　2.2.1 集團總承包對清水混凝土項目管理模式和管理體制。“總部服務控制、項目授權管理，專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作”的集團總承包項目管理模式和管理體制，包括四個方面的內(nèi)容：即總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工保證、社會協(xié)力合作。

　　2.2.2 項目管理模式和管理體制對清水混凝土的集約管理和計劃管理。在清水混凝土的項目管理中，重點抓好十個方面的權力集中。

　　2.2.2.1 經(jīng)營決策權。清水混凝土工程是種高性能混凝土，所以經(jīng)營活動一律由項目經(jīng)理和領導班子制定與決策，（由項目總工擬定各處方案，項目經(jīng)理進行定案決策）在項目內(nèi)部形成嚴格的職責明確的決策層，管理層和勞務執(zhí)行層。

　　2.2.2.2 資金控制權。項目經(jīng)理部資金使用權由公司總經(jīng)理授予一定的限額，而清水混凝土是降低綜合造價，樹立企業(yè)形象一種手段，是用較少的投入，多次周轉(zhuǎn)而降低辦法，不允許出現(xiàn)資金在項目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金收支兩條線分開，以收定支、先收后支、按計劃和審批制度支出。

　　2.2.2.3 項目成本控制權。項目經(jīng)理部實施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理。清水混凝土項目所需的費用由總部直接控制（由總部高素質(zhì)人才審核）按性質(zhì)、用途和工期撥款、項目成為真正的意義的成本中心。

　　2.2.2.4 清水混凝土技術方案的編制權。清水混凝土技術方案應遵循誰組織施工、誰負責編制原則，由項目總工組織編制，吸收項目各部門人參加，報公司總工批準，項目經(jīng)理部負責組織實施。

　　2.2.2.5 人力資源管理權。項目經(jīng)理部實施彈性的人力資源管理，項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任，項目經(jīng)理部人員按一次性原則組合，所以根據(jù)清水混凝土的管理特征，聘任專業(yè)人才，如鋼筋方面專家、清水混凝土模板專家等，在分項或局部工程完工后，立即流動到其他項目經(jīng)理部或?qū)�業(yè)公司，充分體現(xiàn)人才的動態(tài)管理和人才資源共享并提高了人才的使用效率。

　　2.2.2.6 對外合同簽訂權。項目在公司授權范圍內(nèi)可以洽談相應的合同，應根據(jù)市場價格動態(tài)情況予以了解，經(jīng)公司評審后由公司統(tǒng)一簽訂。以保證法人地位的責任落實，各類合同由公司統(tǒng)一管理。

　　2.2.2.7 分包選擇權。清水混凝土項目主要分包（鋼筋、模板、混凝土、組織管理）由公司成立專業(yè)分包決策小組按照對分包商、分供應商考核評審程序的規(guī)定。嚴格考評專業(yè)分包商、分供應商的履約能力、資質(zhì)等級、市場信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、堅持“貨比三家、五方會審、公開競爭、集中定標、合理價得標”的分包原則，確保選用最優(yōu)秀的合格分包方。因清水混凝土工藝控制嚴格，檢查次數(shù)頻繁所以分承包商必須具備較高技術素質(zhì)，才能達標。

　　2.2.2.8 生產(chǎn)要素配置權。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機械設備等生產(chǎn)要素，由項目按照公司總工審批的施工方案，進行投入。如早拆模的工具，制作模板機械等必備機械，公司予以供應，杜絕隨意自行購置和浪費生產(chǎn)要素。

　　2.2.2.9 物資采購權。清水混凝土工程項目所需的主要材料（模板、鋼筋、預拌混凝土）由集團總部集中采購，以便大批價格優(yōu)惠，項目經(jīng)理部負責采購應急材料，零星材料和加工器具等。

　　2.2.2.10 利益分配權。在體現(xiàn)效率和公平的原則下以消費基金控制為主要內(nèi)容，通盤考慮決定利益分配格局，取消內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。

　　2.2.3 實現(xiàn)清水混凝土項目效益最大化，提高集團總包公司競爭力。

　　2.2.3.1 確立集團總部的資源和效益中心。集團總部通過權力集中，擁有全公司的全部人、財、物、和組織資源，根據(jù)項目和企業(yè)整體的需要，如進行工具式早拆模體系的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與控制分配，并享有對資源使用效益，包括工程項目收益的分配權。

　　2.2.3.2 確立項目的生產(chǎn)和成本中心。明確清水混凝土項目經(jīng)理部作為成本中心與公司作為效益中心，在“尋利行為”上有本質(zhì)區(qū)別。清水混凝土項目管理者要眼睛向內(nèi)挖掘潛力。項目經(jīng)理不僅要懂成本管理，而且要向科學管理和技術進步要效益，項目經(jīng)理部以制造成本為剛性目標，不得突破制造成本的額度。強化項目經(jīng)理部對清水混凝土的一次性成本核算，避免項目成本的竄項和成本數(shù)據(jù)失真。

　　2.2.3.3 項目實行目標責任管理，強化項目經(jīng)理管理責任。項目經(jīng)理部實行目標責任管理，以工程合同履約，管理責任目標，消費基金和管理費包干使用為主要內(nèi)容。強化項目經(jīng)理的管理責任，責任應包括對業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)，提倡質(zhì)量預控技術，貫徹“一案三序”工藝控制，以及對分承包方的控制。

　　2.2.3.4 項目成本實施計劃。建立以總經(jīng)濟師為首，項目經(jīng)理是清水混凝土項目最終經(jīng)營效益直接責任者，上下一條龍的成本管理責任保證體系，可用“標價分離、分層負責、精耕細做、集約增效”的成本管理線，充分利用價值工程方法來對清水混凝土工藝進行功能與價值分析，并且明確各層次管理職責，形成以項目成本責任制為基礎的一級成本核算。

　　清水混凝土的管理，是在市場經(jīng)濟條件下“以項目技術管理為主，以商務管理為效益中心，以按標監(jiān)督為自我約束，將清水混凝土工藝引入合同化、法制化軌道的運作方式，實現(xiàn)管理工作新飛躍。