我國(guó)加入WTO以后，建筑市場(chǎng)的全面對(duì)外開放是必然趨勢(shì)，更多的外國(guó)建筑公司會(huì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)從事建筑業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。近年來，我國(guó)建筑行業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力雖然有所增強(qiáng)，但與世界上著名的建筑承包商相比，在資金、設(shè)備、技術(shù)、人才、管理等方面還有相當(dāng)大的差距，因而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位，使我國(guó)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益難以提高。此外，建筑施工企業(yè)具有點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)、流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在管理上難度較大，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較差。

　　要改善施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理�，F(xiàn)就建筑施工企業(yè)如何加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題談一些看法。

　　建筑施工企業(yè)應(yīng)樹立正確的財(cái)務(wù)管理理念風(fēng)險(xiǎn)防范觀念：企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)重要途徑：一是制定詳實(shí)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過計(jì)劃將不確定因素確定下來，使企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)對(duì)變化的機(jī)制，減少未來風(fēng)險(xiǎn)的影響；二是建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型，要預(yù)見地、系統(tǒng)地辨認(rèn)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，變被動(dòng)為主動(dòng)，防患于未然。

　　貨幣時(shí)間價(jià)值觀念：財(cái)務(wù)管理中，一個(gè)最基本的概念是貨幣具有時(shí)間價(jià)值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這一概念是以機(jī)會(huì)成本來表示的。為了衡量財(cái)富或價(jià)值，使用時(shí)間價(jià)值的概念把項(xiàng)目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項(xiàng)目應(yīng)予接受；反之應(yīng)拒絕。如果不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，就無法合理地評(píng)估項(xiàng)目的未來收益和成本。

　　以財(cái)務(wù)管理為中心的觀念：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，要確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這是財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)所決定的。企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為中心，控制了資金、成本、利潤(rùn)，等于抓住并帶動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。

　　改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。適應(yīng)財(cái)務(wù)內(nèi)控建筑施工企業(yè)改善組織結(jié)構(gòu)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的首要條件。

　　較為理想的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立財(cái)務(wù)中心，直接管理企業(yè)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)中心設(shè)立內(nèi)部銀行，負(fù)責(zé)各分部資金的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)作，企業(yè)資金在“模擬市場(chǎng)”中運(yùn)營(yíng)。在工程項(xiàng)目資金結(jié)算與收取實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，集中調(diào)度、集中管理的控制辦法，由財(cái)務(wù)中心通過內(nèi)部銀行進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，堅(jiān)持誰的款就進(jìn)入誰的賬戶，有償使用，支付利息的原則，以解決各分部之間資金狀況不平衡的問題。

　　結(jié)算中心要求各企業(yè)分部在項(xiàng)目所在地就地開戶，實(shí)行收支兩條線，在與總部銀行相同開戶銀行中，分別開設(shè)收款賬戶和支款賬戶。收款賬戶“只收不支”，一切營(yíng)業(yè)收入按時(shí)存入賬戶，并定期解往總部賬戶；支款賬戶“只支不收”，主要用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：

　　需要的款項(xiàng)，該賬戶所需資金由總部根據(jù)分部資金計(jì)劃進(jìn)行撥付。工程結(jié)束，總公司收到款后，按事先商定的比例與分公司進(jìn)行分成。為積極盤活內(nèi)部資金，企業(yè)對(duì)資金實(shí)行市場(chǎng)化管理。這樣做可以加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　財(cái)務(wù)中心建立健全財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員的考核辦法，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，強(qiáng)化財(cái)務(wù)約束建立科學(xué)合理有效的財(cái)務(wù)管理體系，從而推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高。

　　建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位組建內(nèi)部結(jié)算中，建立高度集中的資金管理體系。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過組建內(nèi)部結(jié)算中心管理，統(tǒng)一集中辦理對(duì)外收支業(yè)務(wù)。

　　實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告制度。財(cái)務(wù)部門每年向職工代表大會(huì)作上年度財(cái)務(wù)決算和本年度財(cái)務(wù)預(yù)算的報(bào)告，讓全體職工了解、監(jiān)督財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的編制和執(zhí)行情況，鼓勵(lì)全體職工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，參與當(dāng)家理財(cái)。

　　以資金管理為中心，提高資金使用效率�；鶎訂挝灰�加強(qiáng)資金計(jì)劃的管理，嚴(yán)格遵循“有資金沒有計(jì)劃不能開支，有計(jì)劃沒有資金不能開支”的原則，控制資金使用。完善收入核算和監(jiān)控體系，抓好資金源頭管。

　　強(qiáng)固定資產(chǎn)管理。將原分散于基層管理、核算的固定資產(chǎn)通過更新、改造、修理、出租、內(nèi)部調(diào)撥、報(bào)廢、變賣等管理權(quán)全部集中統(tǒng)一管理和核算，確保國(guó)有資金的安全、完整和資產(chǎn)的保值增值。制定固定資產(chǎn)的管理辦法，集中管理后對(duì)固定資產(chǎn)的購建、使用、修理、報(bào)廢等過程實(shí)行全方位控制。

　　實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度化、規(guī)范化。建立健全收支、資金資產(chǎn)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、會(huì)計(jì)電算化工作等多個(gè)內(nèi)部控制管理制度，形成新財(cái)務(wù)制度下適應(yīng)本單位管理要求的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度體系，使財(cái)務(wù)管理及其相關(guān)管理工作有法可依，以改變財(cái)務(wù)規(guī)章制度混亂的局面，促進(jìn)企業(yè)管理工作水平的不斷提高。

　　以成本控制為中心。節(jié)本降耗增效益事前計(jì)劃：制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施。

　　施工方案主要包括四個(gè)內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮，可以同時(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個(gè)。同時(shí)擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施計(jì)劃，列入施工組織設(shè)計(jì)之中。為保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)并取得預(yù)期 效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍，做到控制成本人人有責(zé)任、事事有人管。這要求建筑施工企業(yè)組織簽訂合理的分包合同與材料合同，做好項(xiàng)目成本計(jì)劃。

　　事中實(shí)施控制：推行三級(jí)收料及限額領(lǐng)料。在項(xiàng)目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對(duì)材料費(fèi)用的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用的控制等內(nèi)容。通過推行三級(jí)收料及限額領(lǐng)料降低材料成本，組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)，節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)。

　　事后分析總結(jié)：事后分析是下一個(gè)循環(huán)周期，事前科學(xué)預(yù)測(cè)的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅(jiān)持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目部制定的考核制度，對(duì)成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊(duì)進(jìn)行考核�？己说闹攸c(diǎn)是完成工作量、材料、人工費(fèi)及機(jī)械使用費(fèi)四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰和任免，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則。還要及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結(jié)算，工程完工后，項(xiàng)目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項(xiàng)目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時(shí)清理現(xiàn)場(chǎng)的剩余材料和機(jī)械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費(fèi)用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費(fèi)在內(nèi)的各種費(fèi)用。同時(shí)由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

　　結(jié)語財(cái)務(wù)管理的發(fā)展史說明，財(cái)務(wù)管理發(fā)展的動(dòng)力來自財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變遷。面對(duì)人世后環(huán)境的變遷，中國(guó)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)全方位地更新企業(yè)財(cái)務(wù)管理觀念，以適應(yīng)這種新形勢(shì)和高要求。

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