★設(shè)計施工一體化承包方的進(jìn)度管理。

　　設(shè)計施工一體化工程是近十幾年隨著工程項目技術(shù)復(fù)雜程度日益提高而迅速發(fā)展起來的新的設(shè)計施工承包方式，廣義地說包括整個項目承包層面的工程總承包方、項目分包層面的專業(yè)工程設(shè)計施工一體化分包方或獨立承包層面的專業(yè)工程設(shè)計施工一體化承包方。

　　只要采用設(shè)計施工一體化方式，承包方介入項目的時間與過程就都是相似的：業(yè)主一般以工藝及方案設(shè)計圖與技術(shù)說明為基礎(chǔ)進(jìn)行招標(biāo)，設(shè)計施工一體化單位在投標(biāo)時先據(jù)此完成項目的擴(kuò)大初步設(shè)計到招標(biāo)圖紙深度設(shè)計，再據(jù)此編制工程量清單并做出投標(biāo)報價，如能中標(biāo)則以業(yè)主批準(zhǔn)的擴(kuò)大初步設(shè)計圖再深化完成施工圖與加工圖，報經(jīng)業(yè)主代表批準(zhǔn)后進(jìn)行施工。可以看出，設(shè)計施工一體化單位進(jìn)行項目進(jìn)度管理具有如下特點：一是設(shè)計施工一體化單位集成了設(shè)計與施工兩個角色內(nèi)部的進(jìn)度管理任務(wù)；二是設(shè)計施工一體化單位介入項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設(shè)計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續(xù)到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設(shè)計施工一體化承包方，雖然進(jìn)度管理的工作量大，但其進(jìn)度管理的協(xié)調(diào)多是內(nèi)部性的，即是由該設(shè)計施工一體化單位對下屬設(shè)計、采購供貨、施工單位進(jìn)行的協(xié)調(diào)，與其外部單位的協(xié)調(diào)工作量相對較��；四是如屬專業(yè)工程的設(shè)計施工一體化承包方，則其外部的進(jìn)度管理與協(xié)調(diào)性強，需要與業(yè)主、設(shè)計總包、施工總包多方形成進(jìn)度的被管理關(guān)系，同時又需管理好自己下屬的設(shè)計、采購、施工等單位，進(jìn)度管理比較復(fù)雜。

　　2）建立項目進(jìn)度管理體系，形成各參與方進(jìn)度管理的共同平臺。

　　根據(jù)上述項目進(jìn)度管理具有的“全過程”與“全員參與”的特點，結(jié)合不同參與方介入項目進(jìn)度管理的不同周期與他們各不相同的進(jìn)度管理特點，考慮到各參與方在進(jìn)度管理上將會產(chǎn)生的利益沖突，必須搭建好各方進(jìn)度管理的共同平臺，才能減少不必要的沖突，使各參與方的管理行為協(xié)調(diào)一致。

　　★ 建立項目業(yè)主與管理咨詢方的月／周計劃體系。

　　從項目啟動到開始施工的漫長過程中，具有極強的業(yè)主與管理咨詢方的主導(dǎo)性，而其他參與方除了與業(yè)主和管理咨詢單位聯(lián)系接受進(jìn)度指令之外，在進(jìn)度管理行為上相互關(guān)聯(lián)較少，所以在這段時間里，項目核心的進(jìn)度管理工作就是由業(yè)主和管理咨詢方以向其他各參與方下達(dá)進(jìn)度指令方式的進(jìn)度管理，而這一管理指令的載體就是業(yè)主與管理咨詢方每月／每周定期向當(dāng)時已參與項目的各方發(fā)布的進(jìn)度計劃。月／周進(jìn)度計劃最初應(yīng)依據(jù)項目立項批復(fù)的初定開發(fā)建設(shè)周期，而后則進(jìn)一步依據(jù)可行性研究報告批復(fù)的建設(shè)周期所列明的時間節(jié)點，將推算應(yīng)在本月、本周內(nèi)完成的工作全部列入，其中月計劃應(yīng)細(xì)分至業(yè)主與管理咨詢方的每個部門及其他參與方當(dāng)月應(yīng)完成的工作任務(wù)，周計劃則應(yīng)在月計劃的基礎(chǔ)上將所涉及業(yè)主與管理咨詢方的工作細(xì)分到每個人每個工作日應(yīng)完成的工作任務(wù)，并輔以“完成”、“進(jìn)行”、“跟進(jìn)”等進(jìn)度形象加以約束。對項目前期某些跨越月度的專項管理工作，則可編制專項管理工作進(jìn)度計劃，對這一工作的進(jìn)度管理予以加強。

　　★建立項目主要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進(jìn)度計劃體系。該進(jìn)度計劃體系由三個層級的計劃構(gòu)成：

　�、俚谝患売媱�--項目進(jìn)度總控制計劃。是控制項目總體進(jìn)度的計劃，一般是項目管理咨詢單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方或五方共同討論確認(rèn)并聯(lián)合簽發(fā)；其內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)建設(shè)各個過程所有影響進(jìn)度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業(yè)主與管理咨詢單位執(zhí)行還是由設(shè)計與施工承包商在管理咨詢單位指導(dǎo)下完成，都要按業(yè)主與管理公司已編的月/周計劃對已開展工作進(jìn)度的執(zhí)行情況做出回顧，并據(jù)此建立整個項目進(jìn)度的邏輯關(guān)系。具體編制計劃時可按以下三個步驟進(jìn)行：

　　A．由業(yè)主或管理咨詢單位編制項目進(jìn)度總控制計劃的初始版本。需具備的基礎(chǔ)條件為：項目的方案設(shè)計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理咨詢單位已根據(jù)方案設(shè)計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡(luò)圖，初步設(shè)想了施工承包方式及總承包商自己承擔(dān)并完成的工程內(nèi)容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內(nèi)容與專業(yè)分包內(nèi)容的初步劃分，業(yè)主與管理咨詢單位并對由總承包自己承擔(dān)工程的專業(yè)劃分與進(jìn)度節(jié)點進(jìn)行初步分析，納入項目進(jìn)度總控計劃的初始版本。

　　B．項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本。需要具備的基礎(chǔ)條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了由其承擔(dān)工程部分的詳盡進(jìn)度控制計劃，并能提供對進(jìn)度總控制計劃初始版本的修改意見。業(yè)主或管理咨詢單位的進(jìn)度團(tuán)計劃編制人員應(yīng)與總承包方相應(yīng)人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總承包方自己承擔(dān)工程部分的進(jìn)度構(gòu)想要充分尊重總承包方的意見，對總包與專業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商。

　　初始文本經(jīng)調(diào)整修改即成為項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本，一般需經(jīng)項目主要參與方（即業(yè)主、管理咨詢、監(jiān)理公司、設(shè)計總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié)調(diào)才能正式定稿，定稿后應(yīng)由上述各方聯(lián)合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進(jìn)度管理分解目標(biāo)的共同基礎(chǔ)，用于階段性的進(jìn)度管控。同時，經(jīng)過聯(lián)合簽署的進(jìn)度總控制計劃也將成為細(xì)化項目主要參與方各自進(jìn)度管理責(zé)任的基礎(chǔ)文件，使業(yè)主能夠?qū)Ω鲉挝皇欠駥崿F(xiàn)了合同約定進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行階段性檢查與追究。正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標(biāo)文件中，作為分包工程的進(jìn)度管理目標(biāo)。

　　C．項目進(jìn)度總控制計劃的調(diào)改版本。項目實際進(jìn)度一般均會較計劃有所變動，多數(shù)情況是有所滯后，總控制計劃初始版本／正式版本在編制時應(yīng)本著前緊后松原則，一般均留出總工期5％-10％的裕量，給此后適時調(diào)整留下余地，一般每一至兩個季度根據(jù)實際執(zhí)行情況做一次總控制計劃的調(diào)整。在調(diào)整時可將已決標(biāo)的專業(yè)分包工程的二級（網(wǎng)絡(luò)）計劃的相應(yīng)內(nèi)容納入總控制計劃調(diào)改版本，以實時反映分包工程的進(jìn)度管理成果。

　�、诘诙�級計劃--各專業(yè)工程進(jìn)度計劃。專業(yè)工程進(jìn)度計劃是由各專業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標(biāo)時，根據(jù)招標(biāo)文件列明的進(jìn)度管理要求編制的本專業(yè)工程的進(jìn)度計劃。編制此計劃是為了避免專業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專業(yè)工程的實施。

　　在總承包方依據(jù)各個專業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時間的短周期綜合進(jìn)度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。

　　③第三級計劃--項目短周期工程綜合進(jìn)度計劃，是由總承包方將自身承擔(dān)工程的進(jìn)度計劃之同期工作內(nèi)容及各個專業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內(nèi)容，匯總編制的短周期工程綜合進(jìn)度計劃，一般大型復(fù)雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡單項目可為月。三級計劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接按流水安排及各專業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關(guān)系，集中體現(xiàn)了總承包方從項目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地等共享資源的統(tǒng)一分配。

　　三級計劃是完全的執(zhí)行性計劃，各個專業(yè)分包單位必須遵從，否則就會打破有限資源的分配關(guān)系與平衡，損害項目總體進(jìn)度管理的安排，分包商也會喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。

　　三級計劃的編制與檢查落實一般與項目總承包方組織的生產(chǎn)調(diào)度會結(jié)合進(jìn)行，如周計劃就開周生產(chǎn)調(diào)度例會，由總承包方召集同期有生產(chǎn)任務(wù)的全體分包商參加，共同研討計劃及落實的問題和困難，并協(xié)調(diào)解決的辦法。

　　三級計劃一般由總承包方的專業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動編制。

　　綜上所述，只要業(yè)主與管理咨詢單位能夠成功建立上述項目進(jìn)度管理體系與機制，并使兩套進(jìn)度管理體系有機結(jié)合，項目的進(jìn)度管理就可以取得成功。

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