前言

　　一個大型項目往往劃分成若干子項目，以及子子項目，除了主項目和子項目的關(guān)系之外，在相同級別子項目之間，還可能存在相互制約的關(guān)系，這種控制關(guān)系比較復(fù)雜，所以在項目管理中，既要考慮整體項目人力資源配備，又要充分協(xié)調(diào)各子項目之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。

　　本文結(jié)合本人所負責(zé)的某大型企業(yè)信息化項目中的一個管理信息系統(tǒng)為例子，闡述其人力資源管理實踐過程中有關(guān)團隊組建、績效管理、人才激勵以及學(xué)習(xí)型組織等方面的問題。

　　為避免不必要的文中糾紛，隱去項目相關(guān)方名稱以及項目成員真實姓名。

　　一、項目背景

　　該項目是國內(nèi)大型集團公司的信息化項目中的一部分，該集團公司在全國范圍有數(shù)家分公司，并管轄數(shù)十個分廠和銷售機構(gòu)。我公司所承擔(dān)的是與該集團公司生產(chǎn)管理相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，并負責(zé)其中的軟件功能設(shè)計、實施和服務(wù)。

　　項目涉及專業(yè)多、范圍廣、用戶地域分散，系統(tǒng)需要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下跨地區(qū)運行，在滿足集團總部管理和下屬分公司管理需要、實現(xiàn)分公司定期上報生產(chǎn)信息的同時，系統(tǒng)要考慮后期分公司信息化建設(shè)，并預(yù)留數(shù)據(jù)接口。

　　我公司由于具有良好的行業(yè)背景，熟悉該集團公司主流產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和流程，具有行業(yè)信息化經(jīng)驗，得以承擔(dān)該項目。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議研究決定，自2001年正式啟動項目，根據(jù)項目內(nèi)容和性質(zhì)，計劃成立4個子項目組，分別負責(zé)“IMIS系統(tǒng)”、“PAM系統(tǒng)”、“PMS系統(tǒng)”和分公司的“PACM系統(tǒng)”建設(shè)。

　　二、團隊建設(shè)

　　2.1 項目組織機構(gòu)及人員需求

　　團隊建設(shè)是項目啟動時面臨的第一個問題，雖然公司具有良好的行業(yè)背景和類似項目的實施經(jīng)驗，對于這么大的項目，應(yīng)該分步建設(shè)，又由于各系統(tǒng)之間又具有很強的獨立性，以子項目為單位，單獨組建子項目組分期實施，經(jīng)過研究需要建立項目組織機構(gòu)。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　所有的4個子項目由一個項目經(jīng)理總負責(zé)，對內(nèi)負責(zé)項目團隊的組建、跟蹤項目進度，協(xié)調(diào)人員配合、資金配合及相關(guān)后勤工作；對外負責(zé)與客戶、監(jiān)理方協(xié)調(diào)，負責(zé)商務(wù)合同、技術(shù)合同的起草和簽署，負責(zé)制作項目建議書和項目建設(shè)實施方案，與客戶方、監(jiān)理方協(xié)調(diào)落實項目的驗收，通報項目進度，協(xié)商解決項目遇到的問題。

　　其中，技術(shù)支持組是一個獨立于子項目的組織，重點解決各子項目組中所遇到的技術(shù)問題，提出技術(shù)解決方案。了解整體項目技術(shù)路線，負責(zé)對子項目技術(shù)實現(xiàn)上進行抽象，對項目共性的技術(shù)提出統(tǒng)籌解決辦法，開發(fā)相關(guān)應(yīng)用模塊，供項目組使用。

　　子系統(tǒng)之間所涉及的專業(yè)差距較大，需要面對客戶不同的主管部門，并且為了每一個項目組順利完成系統(tǒng)功能實現(xiàn)，所以組建4個項目組，每一個子項目分別任命1名項目經(jīng)理，子項目組織構(gòu)成基本相同，項目人力資源需求見表1.子項目經(jīng)理之間共同協(xié)商確定子系統(tǒng)之間可能存在的信息接口，在設(shè)計實施中確保項目成果的共享，項目組角色主要職責(zé)如下。

　　子項目經(jīng)理：確保所負責(zé)子項目的需求、設(shè)計、實施、測試、培訓(xùn)、維護升級，按照軟件項目建設(shè)過程進行項目建設(shè)，負責(zé)與子項目相關(guān)方的協(xié)調(diào)溝通，處理與客戶方、監(jiān)理方的工作，與其他子項目經(jīng)理確定項目公共的設(shè)計規(guī)則，協(xié)商項目公共功能的分工。負責(zé)落實項目里程碑事件評審，接受客戶方和監(jiān)理方組織的項目初驗、終驗。