總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設(shè)計(jì)院，長(zhǎng)期處在這種低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　一些設(shè)計(jì)院將其歸因于市場(chǎng)問題，認(rèn)為中國(guó)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實(shí)果真如此嗎？上海復(fù)斯管理咨詢公司在廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)上，結(jié)合部分實(shí)證研究認(rèn)為：雖有市場(chǎng)方面的原因，但主要問題還在設(shè)計(jì)院自身——開展總承包業(yè)務(wù)的“當(dāng)前做法”嚴(yán)重阻礙經(jīng)營(yíng)能力和生產(chǎn)能力的有效提升，才是根本原因。

　　將總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不好歸因于市場(chǎng)問題是有悖事實(shí)的。整體上看，我國(guó)總承包市場(chǎng)雖起步不早，但近五、六年來絕對(duì)額一直在快速增長(zhǎng)。研究中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)2002-2007年6年的“勘察設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設(shè)計(jì)院承擔(dān)的總承包業(yè)務(wù)最近幾年的增長(zhǎng)情況。工程總承包營(yíng)業(yè)額排序前100名勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，2007年實(shí)現(xiàn)的總承包業(yè)務(wù)總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長(zhǎng)率高達(dá)39%；按行業(yè)看，22個(gè)主要行業(yè)中的20個(gè)行業(yè)都有超過20%的增長(zhǎng)速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%.業(yè)務(wù)發(fā)展水平（規(guī)模和質(zhì)量）是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)能力的函數(shù)，若市場(chǎng)在增長(zhǎng)而業(yè)務(wù)發(fā)展水平增長(zhǎng)緩慢、甚至不增長(zhǎng)，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國(guó)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)在以較高的速度增長(zhǎng)，那么設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)多年而增長(zhǎng)緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務(wù)能力不能有效提高這一因素了。

　　上述認(rèn)識(shí)應(yīng)該得到相關(guān)設(shè)計(jì)院的高度關(guān)注，這對(duì)如何進(jìn)一步推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。否則，很多設(shè)計(jì)院就會(huì)向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法——等市場(chǎng)環(huán)境變好，而不是投入精力進(jìn)行切實(shí)改進(jìn)，提高業(yè)務(wù)能力。從行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因?yàn)槭袌?chǎng)成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時(shí)必然有大量具備很強(qiáng)總承包業(yè)務(wù)能力的設(shè)計(jì)院，坐等的設(shè)計(jì)院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會(huì)徹底失去市場(chǎng)進(jìn)入的機(jī)會(huì)。

　　整體上看，很多設(shè)計(jì)院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡(jiǎn)單化做法是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導(dǎo)致它們總承包業(yè)務(wù)開展經(jīng)年而能力仍然不高。上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前做法阻礙設(shè)計(jì)院提高總承包業(yè)務(wù)能力，突出表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

　　（1）缺乏職系建設(shè)，人員難以培養(yǎng)職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計(jì)劃制定與實(shí)施以及項(xiàng)目組織的管理基礎(chǔ)。實(shí)踐中，很多設(shè)計(jì)院有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的職系而沒有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導(dǎo)致很難進(jìn)行針對(duì)性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導(dǎo)致無法進(jìn)行有效的項(xiàng)目組織——在開展項(xiàng)目時(shí)，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人臨時(shí)判斷選定人員，造成項(xiàng)目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)高。缺乏有效的職系建設(shè)，設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長(zhǎng)期持續(xù)下去。

　�。�2）部門設(shè)置虛弱，功能難以培育在業(yè)務(wù)運(yùn)行中個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現(xiàn)為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門三個(gè)能力層級(jí)。其中部門能力層級(jí)不僅遠(yuǎn)大于個(gè)人能力層級(jí)，且穩(wěn)定性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級(jí)作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力的重要途徑之一。當(dāng)前很多設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個(gè)人能力層次：對(duì)于由各綜合所（或分院、子公司）分散進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專設(shè)任何總承包部門，有的最多也就設(shè)一個(gè)非常綜合且人員又配備很少的部門而已；對(duì)于總承包業(yè)務(wù)由院集中開展的設(shè)計(jì)院，有的在院級(jí)設(shè)有一兩個(gè)專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設(shè)置綜合且虛弱，部門級(jí)功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運(yùn)行只能一直停留在個(gè)人層級(jí)。結(jié)果很多情況下，總承包項(xiàng)目實(shí)際由少數(shù)幾個(gè)人在項(xiàng)目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項(xiàng)目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴(yán)重的是對(duì)院來說項(xiàng)目實(shí)際處于失控狀態(tài)、組織風(fēng)險(xiǎn)很大。

　�。�3）項(xiàng)目封閉運(yùn)行，知識(shí)難以形成知識(shí)是能力形成之源，業(yè)務(wù)能力在業(yè)務(wù)知識(shí)的積累和反復(fù)運(yùn)用中形成。構(gòu)建以深入業(yè)務(wù)實(shí)踐、廣泛經(jīng)驗(yàn)交流、及時(shí)運(yùn)用與反饋為基礎(chǔ)的良好循環(huán)可促進(jìn)知識(shí)形成。然而實(shí)踐中，設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)的具體做法，嚴(yán)重阻礙知識(shí)的形成：其一，個(gè)人實(shí)踐不直接，不利于個(gè)人總承包業(yè)務(wù)知識(shí)的形成。因部門功能沒有形成，在具體項(xiàng)目中通常采用“臨時(shí)搭班子、封閉式操作”的做法，導(dǎo)致項(xiàng)目管理部門的人員很難有效參與項(xiàng)目實(shí)際過程，項(xiàng)目管理和控制方面的知識(shí)只能一直停留在書本上。類似的，總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策知識(shí)的形成也有這方面的問題；其二，知識(shí)的組織化積累缺乏。以總承包報(bào)價(jià)知識(shí)形成為例，在最常見的分散經(jīng)營(yíng)模式下這類知識(shí)在綜合所的經(jīng)營(yíng)人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗(yàn)交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個(gè)人知識(shí)也不能上升為有用的組織知識(shí)，導(dǎo)致各綜合所（分院）報(bào)價(jià)水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時(shí)搭班子”做法不利于項(xiàng)目管理知識(shí)組織化形成，則更是顯而易見的。知識(shí)停留在個(gè)人層面，不僅作用有限，而且還會(huì)出現(xiàn)對(duì)個(gè)人依賴過大的組織風(fēng)險(xiǎn)。

　�。�4）缺乏建設(shè)基礎(chǔ)，制度的個(gè)性化知識(shí)含量難以提高制度是強(qiáng)制性使用的組織知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運(yùn)用。“好制度”應(yīng)該是個(gè)性化的（即適合自身）和動(dòng)態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識(shí)含量），而這樣的制度是需要有一套切實(shí)的、建設(shè)所必需的組織基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的。當(dāng)前，很多設(shè)計(jì)院部門虛弱、操作個(gè)人化，不僅不能有效地總結(jié)總承包業(yè)務(wù)知識(shí)，而且也不可能將總結(jié)而成的知識(shí)及時(shí)制度化。實(shí)踐中，部分設(shè)計(jì)院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設(shè)計(jì)院集中編制的項(xiàng)目管理手冊(cè)。事實(shí)上，制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識(shí)積累和制度轉(zhuǎn)化過程，簡(jiǎn)單依靠集中制訂、向外學(xué)習(xí)等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)行過程就只能一直處在個(gè)人化成份多、隨意性程度強(qiáng)的狀態(tài)。

　�。�5）激勵(lì)約束機(jī)制過于簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)能力缺乏提高的原動(dòng)力企業(yè)通過激勵(lì)約束手段影響能動(dòng)主體（指人和由人組成的群體）意愿，進(jìn)而影響所有其它工作的實(shí)際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵(lì)方向和重點(diǎn)有所不同；另一方面，業(yè)務(wù)能力形成中很多是建設(shè)性工作，在短期業(yè)績(jī)中難以反映，因此在激勵(lì)約束上需要特別關(guān)注。當(dāng)前多數(shù)設(shè)計(jì)院的做法很簡(jiǎn)單，對(duì)設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)個(gè)人的考評(píng)分配中，總承包項(xiàng)目被簡(jiǎn)單折算成設(shè)計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)值或收入，然后同設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)一起進(jìn)行考評(píng)分配。導(dǎo)致很多總承包的設(shè)計(jì)工作被當(dāng)作一般設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成，設(shè)計(jì)優(yōu)化被常規(guī)的定額設(shè)計(jì)所取代。加之當(dāng)前總承包的設(shè)計(jì)工作規(guī)模小、要求多、責(zé)任大，設(shè)計(jì)單位和人員往往很不愿意參與這類工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)建設(shè)更是不可能。而在對(duì)業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理人員的考評(píng)分配中，缺乏績(jī)效關(guān)聯(lián)則是另外一個(gè)普遍問題。結(jié)果，激勵(lì)約束上的簡(jiǎn)單化、短期化直接導(dǎo)致了總承包業(yè)務(wù)能力提高缺乏原動(dòng)力，嚴(yán)重影響了其它能力提升工作的完成質(zhì)量。

　　依靠簡(jiǎn)單化做法，很多設(shè)計(jì)院迅速實(shí)現(xiàn)了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能及時(shí)向發(fā)展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡(jiǎn)單化做法，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當(dāng)然，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展總承業(yè)務(wù)、尤其是在設(shè)計(jì)院體制下開展總承包業(yè)務(wù)，有很多難點(diǎn)，如業(yè)務(wù)量不大時(shí)健全功能可能會(huì)導(dǎo)致資源閑置，加強(qiáng)對(duì)總承包項(xiàng)目激勵(lì)則可能會(huì)破壞原有激勵(lì)約束平衡，等等。但這些難點(diǎn)并非只能用當(dāng)前的簡(jiǎn)單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉(zhuǎn)型，根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。