一、引言

　　二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。在科技先進(jìn)和信息先行的發(fā)達(dá)國(guó)家，已經(jīng)涌現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮，而科研院所要成為知識(shí)型科研院所，在競(jìng)爭(zhēng)取得勝利和發(fā)展，必須依靠知識(shí)型員工。管理好、發(fā)揮好知識(shí)型員工的核心作用成為科研院所人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。如何激勵(lì)知識(shí)型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，使其創(chuàng)造更大的財(cái)富，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的科研院所管理者們首先要考慮的問(wèn)題。

　　本文從分析科研院所知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)，以及瑪漢·坦姆仆的四個(gè)激勵(lì)因素，運(yùn)用理論工具，綜合分析有效激勵(lì)知識(shí)型員工的對(duì)策。靈活運(yùn)用人本管理、學(xué)習(xí)型組織、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬戰(zhàn)略，來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工這一新型工作群體。

　　二、基于知識(shí)型員工的基本概念和理論

　　美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF.Drucker）對(duì)知識(shí)工作的定義是：利用知識(shí)與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識(shí)具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點(diǎn)，從而對(duì)管理理論產(chǎn)生重要影響的知識(shí)管理活動(dòng)參加過(guò)程。隨著科技的發(fā)展，尤其是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)工作又有了新的內(nèi)涵，即以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)參與過(guò)程。知識(shí)型員工（知識(shí)工作者，KnowledgeWorker）是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的新型工作群體。知識(shí)型員工具有以下特點(diǎn)：他們擁有很高的專(zhuān)業(yè)技能和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力，其工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量，在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，并且知識(shí)型員工更看重精神方面和成就方面激勵(lì)。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代科研院所的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展為知識(shí)型的管理，簡(jiǎn)稱(chēng)為知識(shí)管理，它包括對(duì)人的管理和對(duì)信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識(shí)管理有利于科研院所信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進(jìn)而增強(qiáng)科研院所的研究能力及應(yīng)變能力。

　　所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)，參與激勵(lì)，工作及發(fā)展激勵(lì)。

　　西方知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)現(xiàn)了激勵(lì)知識(shí)型員工最重要的四個(gè)因素：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的33.74%）、工作自主（約占30.51%）、業(yè)務(wù)成就（約占26.69%）、金錢(qián)財(cái)富（約占7.07%）。由此看，盡管金錢(qián)財(cái)富對(duì)知識(shí)型員工的重要性不容忽視，但是如果能盡量滿(mǎn)足他們的個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對(duì)他們的激勵(lì)更加有效。

　　美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick.Herzberg）根據(jù)人在工作中是否感到滿(mǎn)意的因素進(jìn)行調(diào)查分析，分門(mén)歸類(lèi)提出了“雙因素論”。有關(guān)組織的政策和鼓勵(lì)、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人所需等因素，赫茨伯格稱(chēng)之為“保健因素”；另一方面是人們對(duì)諸如成就、賞識(shí)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，是一種“激勵(lì)因素”。對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長(zhǎng)等方面的需要更重要，亦即只有靠激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，才能提高其工作的效率。

　　三、科研院所知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀

　　現(xiàn)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，社會(huì)對(duì)科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀的社會(huì)環(huán)境；另一方面國(guó)與國(guó)之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。科研院所中出現(xiàn)了知識(shí)型員工流動(dòng)過(guò)頻及跳槽現(xiàn)象，造成科研院所對(duì)知識(shí)型員工的管理難以控制。另外，績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題，如工作過(guò)程難于監(jiān)控，工作成果難以衡量，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定等。這些問(wèn)題都是由以下原因引起的：

　　1.理念與員工管理體系滯后。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科研院所的核心是人才，這就要求人力資源管理必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。但是在許多科研院所的實(shí)際管理中，知識(shí)型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被科研院所管理層所廣泛接受。

　　2.管理者對(duì)知識(shí)型員工的地位認(rèn)定：1）重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。許多科研院所把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；2）重使用輕開(kāi)發(fā)�？蒲性核�環(huán)境的不斷變化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求科研院所對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行知識(shí)更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持科研院所發(fā)展后勁。因此，人才開(kāi)發(fā)的重要性是顯而易見(jiàn)的。但是，目前很多科研院所在人才開(kāi)發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制。

　　3.薪酬制度及激勵(lì)機(jī)制的缺陷：1）薪酬制度欠合理。許多科研院所對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿(mǎn)足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿(mǎn)足科研院所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求；2）激勵(lì)機(jī)制欠完善。由于知識(shí)型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來(lái)沖擊，但是創(chuàng)新的激勵(lì)體制尚不健全，知識(shí)型員工無(wú)法得以科學(xué)而有效地激發(fā)。

　　四、科研院所知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

　　首先，留住知識(shí)型員工

　　知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，要留住知識(shí)型員工就得提高員工的忠誠(chéng)度，建立科研院所與知識(shí)型員工之間良好的誠(chéng)信關(guān)系。其中包括：

　　1.健全教育培訓(xùn)機(jī)制。管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種培訓(xùn)與教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要條件。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。

　　2.建設(shè)良好的組織環(huán)境。知識(shí)型員工要成長(zhǎng)、自主和發(fā)展，需要有一個(gè)健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍；充滿(mǎn)個(gè)性魅力的知識(shí)員工是科研院所最寶貴的資本，是科研院所創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引個(gè)性化的知識(shí)員工，除了尊重他們的個(gè)性，更重要的是增強(qiáng)科研院所自身的魅力。科研院所和知識(shí)型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人是一個(gè)很有效的方法。

　　其次，穩(wěn)定知識(shí)型員工

　　1.建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，包括：1）合理規(guī)劃員工的工作。知識(shí)型員工獨(dú)立性強(qiáng)，擁有較為豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，能進(jìn)行有效的自我管理，科研院所管理者要結(jié)合員工的職位和該職位與科研院所戰(zhàn)略的聯(lián)系，合理規(guī)劃員工的工作，對(duì)員工的工作范圍有一個(gè)合理的界定和描述；2）加強(qiáng)與知識(shí)型員工的溝通�？蒲性核�管理者應(yīng)與知識(shí)型員工就以下幾點(diǎn)保持更為密切和有效的溝通：科研院所的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的職位說(shuō)明書(shū)，具體的績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理過(guò)程和績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用；3）強(qiáng)化績(jī)效反饋�？蒲性核�管理者表現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的尊重最重要的方式就是對(duì)其員工進(jìn)行績(jī)效反饋，即把自己對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的看法及時(shí)具體地告訴員工，讓員工感受到科研院所管理者對(duì)自己的關(guān)注；4）評(píng)估員工的貢獻(xiàn)。在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，科研院所管理者要評(píng)估員工的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估。

　　2.完善管理機(jī)制。1）科研院所要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識(shí)型員工以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間；2）充分授權(quán)，提高知識(shí)型員工的參與感和責(zé)任感；3）對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行分散化的管理方式和有人情味的管理措施；4）推行彈性工作制，科研院所應(yīng)經(jīng)常對(duì)員工工作給予肯定并及時(shí)反饋，使知識(shí)型員工及時(shí)修正自己的行為，增強(qiáng)其工作自信心。

　　3.薪酬激勵(lì)。為滿(mǎn)足科研院所知識(shí)型員工的薪酬需求，目前科研院所普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式。全面薪酬戰(zhàn)略是指科研院所將支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”。外在薪酬與內(nèi)在薪酬相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)科研院所的期望和需求是全面的（包括物質(zhì)需求和高度的精神需求），因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)科研院所知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。

　　五、結(jié)論

　　本文在國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題研究的基礎(chǔ)上，分析了科研院所在激勵(lì)知識(shí)型員工所面臨的現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因，并從教育培訓(xùn)、組織環(huán)境、考核體系、管理機(jī)制及薪酬管理五個(gè)方面，研究了如何留住和穩(wěn)定科研院所知識(shí)型員工的問(wèn)題，達(dá)到對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理。

　　激勵(lì)在現(xiàn)代科研院所人力資源管理中的重要性顯而易見(jiàn)。作為管理者只有真正理解知識(shí)型員工的需要和把握他們的特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施激勵(lì)，才能真正踏上激勵(lì)員工的正軌，才能激發(fā)出知識(shí)型員工努力工作的熱情，使其創(chuàng)造最大價(jià)值，為科研院所在競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于科研院所知識(shí)型員工激勵(lì)的實(shí)踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這有待于學(xué)者和管理者們堅(jiān)持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵(lì)科研院所知識(shí)型員工。