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三峽工程施工管理模式的探索及實(shí)踐

2010-10-08 08:59  來(lái)源網(wǎng)絡(luò)  【  【打印】【我要糾錯(cuò)】

  摘 要:項(xiàng)目管理應(yīng)結(jié)合各階段中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際情況和合同要求,具體情況具體分析,實(shí)事求是地采用不同管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理,在項(xiàng)目施工實(shí)踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式,理順生產(chǎn)關(guān)系,促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展,確保工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

  1、概述

  中國(guó)葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán)公司)自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類(lèi)工程承包合同282項(xiàng),合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11~14#壩段工程等控制性重點(diǎn)工程項(xiàng)目。

  三峽工程建設(shè)規(guī)模宏大、技術(shù)復(fù)雜、工期長(zhǎng)、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標(biāo)塊劃分較細(xì),合同數(shù)量多,額度大小、標(biāo)價(jià)“肥瘦”、施工難度不一,專(zhuān)業(yè)覆蓋面廣,時(shí)間跨度較大等。工程項(xiàng)目的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性,必然導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式的多樣化。根據(jù)上述特點(diǎn),集團(tuán)公司組建了派出機(jī)構(gòu)——三峽指揮部,代表集團(tuán)公司對(duì)三峽工程各階段施工項(xiàng)目行使集中統(tǒng)一管理,并全面執(zhí)行合同履約、市場(chǎng)開(kāi)拓、成本核算、利潤(rùn)回報(bào)等職能。指揮部按照實(shí)際情況和合同要求,采用多種管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理,探索和實(shí)踐符合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式與方式;著力理順生產(chǎn)關(guān)系,使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項(xiàng)目上充分發(fā)揮作用,確保三峽工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

  2、項(xiàng)目管理模式多樣化

  2.1切塊分包模式

  一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點(diǎn)是指揮部將合同任務(wù),以單項(xiàng)工程或切塊的方式分配給二級(jí)施工單位;二級(jí)施工單位在指揮部的計(jì)劃指導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)度下,負(fù)責(zé)保質(zhì)保量按期完成任務(wù);指揮部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制及對(duì)外對(duì)內(nèi)結(jié)算與變更索賠,,由于二級(jí)施工單位均為集團(tuán)公司所屬子(分)公司的派出單位,因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領(lǐng)導(dǎo);在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,由此形成兩級(jí)核算、三級(jí)管理的格局,項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較復(fù)雜。該模式有利于指揮部實(shí)施統(tǒng)一指揮,發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),實(shí)施大兵團(tuán)作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉(zhuǎn)移過(guò)程施工中、曾發(fā)揮過(guò)重要的作用,充分展示了葛洲壩集團(tuán)能打硬仗的整體實(shí)力與風(fēng)采。但隨著形勢(shì)的發(fā)展,該模式暴露出經(jīng)濟(jì)利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性,不適應(yīng)專(zhuān)業(yè)化較強(qiáng)的二期工程大規(guī);炷翝仓男枰

  2.2聯(lián)營(yíng)模式

  如大江截流和二期圍堰施工項(xiàng)目。集團(tuán)公司牽頭與天津基礎(chǔ)局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營(yíng)體聯(lián)合投標(biāo)。指揮部成立二期圍堰項(xiàng)目處,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)合同的歸口統(tǒng)一管理,項(xiàng)目獨(dú)立核算;對(duì)防滲工程指揮部與聯(lián)營(yíng)單位組成聯(lián)合辦公室對(duì)其實(shí)施全過(guò)程控制與協(xié)調(diào)。這種管理模式,有利于充分發(fā)揮聯(lián)營(yíng)各方技術(shù)與管理優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)整體實(shí)力,確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營(yíng)方式,但仍切合該項(xiàng)目實(shí)際,為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒(méi)。

  2.3托管模式

  如永久船閘機(jī)電安裝與調(diào)試項(xiàng)目,臨時(shí)船閘與升船機(jī)項(xiàng)目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團(tuán)公司所屬機(jī)電建設(shè)公司和清江施工局,以指揮部名義成立項(xiàng)目部,代行指揮部項(xiàng)目管理的職能和職責(zé)。指揮部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制,具體施工組織、內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù),均由指揮部授權(quán)施工單位負(fù)責(zé)管理。被受托的施工單位是工程項(xiàng)目實(shí)質(zhì)性責(zé)任主體,該模式適用于專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的單項(xiàng)工程合同施工管理,管理層次少,責(zé)權(quán)利明確,有利于調(diào)動(dòng)二級(jí)單位的積極性,不足是指揮部對(duì)項(xiàng)目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。

  2.4直管模式

  如79項(xiàng)目部。按照對(duì)大型混凝土澆筑系統(tǒng)設(shè)備實(shí)行專(zhuān)業(yè)化集中管理、有利于簡(jiǎn)化管理層次和優(yōu)化資源配置,將79拌和系統(tǒng)、1~4#塔帶機(jī)及其供料線集中起來(lái),實(shí)行指揮部二級(jí)管理、一級(jí)核算,作業(yè)人員全部實(shí)行勞務(wù)。79項(xiàng)目部代表指揮部對(duì)該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全過(guò)程管理,承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項(xiàng)目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用,分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費(fèi)。人員實(shí)行能進(jìn)能出的彈性管理制,未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢,有利于實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理,提高設(shè)備利用率,降低成本。不足的是項(xiàng)目部整合時(shí)機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)大,有一個(gè)較長(zhǎng)的磨合期。后方大本營(yíng)必須提供強(qiáng)有力的支持與配合。

  3、廠壩二期工程實(shí)行直管模式

  廠壩二期混凝土澆筑(包括泄洪壩段、導(dǎo)墻壩段和左導(dǎo)墻、左廠11#-14#壩段),合同總金額達(dá)37.7億元,混凝土澆筑775.88萬(wàn)m3,占三峽二期工程混凝土總量的60%。該項(xiàng)目前期仍采用切塊分包的模式,混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔(dān)施工。今年8月下旬,在業(yè)主的關(guān)心支持下,集團(tuán)公司和三峽指揮部審時(shí)度勢(shì),抓住有利時(shí)機(jī),果斷地對(duì)廠壩二期項(xiàng)目管理體制實(shí)施改革,將其全部納入指揮部直接管理,理順生產(chǎn)關(guān)系,減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運(yùn)作方式是:

  (1)將廠壩二期工程分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的施工項(xiàng)目,成立由三峽指揮部直管的三個(gè)項(xiàng)目部。即廠壩項(xiàng)目管理一部、二部和三部。對(duì)其實(shí)行兩級(jí)管理,一級(jí)核算。指揮部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理職能,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制,對(duì)成本控制負(fù)全責(zé)。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,嚴(yán)格按照定額組織生產(chǎn),對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負(fù)全責(zé)。

 。2)項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目施工需要,沒(méi)置機(jī)構(gòu),配置人員。新聘用的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)成員,不再擔(dān)任原單位職務(wù);人事關(guān)系不在指揮部的即調(diào)入,并按規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同。項(xiàng)目部下設(shè)若干作業(yè)隊(duì)(廠),作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘,全部實(shí)行勞務(wù)并動(dòng)態(tài)管理。

  (3)勞務(wù)費(fèi)用和勞務(wù)由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動(dòng)強(qiáng)度及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定,核定并控制項(xiàng)目部的勞務(wù)總量。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目施工和勞務(wù)使用情況,按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結(jié)算。

 。4)項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)有旁站盯倉(cāng)和質(zhì)量過(guò)程控制的職責(zé),實(shí)行項(xiàng)目部?jī)?nèi)部班組自檢、作業(yè)隊(duì)(廠)復(fù)檢和項(xiàng)目部終檢的三級(jí)質(zhì)檢制。指揮部機(jī)關(guān)行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能,負(fù)責(zé)質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證等。提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。

 。5)項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目生產(chǎn)要素配置方案,經(jīng)指揮部審批后組織實(shí)施。“三材”加工廠,設(shè)備管理,機(jī)械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負(fù)責(zé)由業(yè)主供應(yīng)六大材的供應(yīng)與核銷(xiāo)管理工作,其它主要物資材料由項(xiàng)目經(jīng)理部向指揮部報(bào)送計(jì)劃,經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購(gòu)并向項(xiàng)目經(jīng)理部供應(yīng)。

  (6)集團(tuán)各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出,作為在三峽的派出機(jī)構(gòu)其主要職責(zé)是:承接或分包其他施工任務(wù),負(fù)責(zé)本單位承建的在建工程的管理;代表本單位輸出、輸入勞務(wù),負(fù)責(zé)勞務(wù)費(fèi)結(jié)算、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù);處理債權(quán)債務(wù)等經(jīng)濟(jì)遺留問(wèn)題。

  4、對(duì)幾個(gè)問(wèn)題的思考

  4.1要辯證地理解與運(yùn)用項(xiàng)目管理模式

  就某種管理模式而言,不存在最優(yōu)和最好的問(wèn)題,任何管理模式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)和每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況存在很大的差異。具體運(yùn)用中一定要透徹地分析企業(yè)與項(xiàng)目實(shí)際,決定對(duì)管理模式的優(yōu)選;一定要弄清楚運(yùn)用什么模式解決什么矛盾,揚(yáng)抑得當(dāng),實(shí)事求是;生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng),才能迸發(fā)出強(qiáng)大的推動(dòng)力。

  4.2企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項(xiàng)目轉(zhuǎn)

  企業(yè)改革推動(dòng)項(xiàng)目改革,項(xiàng)目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系,互為因果,相互促進(jìn),相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項(xiàng)目上順利實(shí)施,取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項(xiàng)目改革是否相適應(yīng)。正是集團(tuán)公司整體改革推動(dòng)了三峽項(xiàng)目管理體制改革。反過(guò)來(lái),項(xiàng)目管理體制改革又對(duì)集團(tuán)公司改革提出了新的要求。

  4.3強(qiáng)化管理是永恒的真理

  項(xiàng)目改革會(huì)不會(huì)“一改就靈”,關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”與“管理”是企業(yè)和項(xiàng)目騰飛的兩個(gè)輪子,既要敢于改革傳統(tǒng)的東西,又要善于適應(yīng)新生事物,面對(duì)可能出現(xiàn)的新問(wèn)題、新困難,采取相應(yīng)的措施與對(duì)策,把改革藍(lán)圖變成推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。

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