實行目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益必須采取的措施之一，目標(biāo)成本管理的核心在于目標(biāo)成本分解。如果目標(biāo)成本分解不正確，就會影響目標(biāo)成本管理實施效果。而成本分解是施工企業(yè)將構(gòu)成的工程施工總成本的各項成本因素，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)及項目施工的客觀規(guī)律進(jìn)行科學(xué)合理的分解，它是成本控制管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理首先應(yīng)考慮的問題。

　　一、項目經(jīng)理部責(zé)任成本

　　項目經(jīng)理部責(zé)任成本是成本分解的重點，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機(jī)費用和施工現(xiàn)場其它管理費用及項目部日常機(jī)構(gòu)開支費用。

　　項目經(jīng)理部責(zé)任成本由企業(yè)及項目經(jīng)理部根據(jù)項目工程的特征、投標(biāo)報價、項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置以及施工隊伍的實力等情況結(jié)合市場調(diào)研后綜合分析所得。

　　1.項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標(biāo)準(zhǔn)

　　企業(yè)中標(biāo)后，應(yīng)據(jù)工程所在地實際情況，再次對工、料、機(jī)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，并據(jù)切實可行的技術(shù)方案和內(nèi)部《施工定額》及相關(guān)規(guī)定，按清單的工程數(shù)量據(jù)實算出實際的施工總價款，施工企業(yè)和項目經(jīng)理部據(jù)此作為成本控制的基礎(chǔ)依據(jù)。據(jù)歷年工程統(tǒng)計，項目工程實施價款應(yīng)小于預(yù)算價的2/3。在實施總價款控制下，項目經(jīng)理部可將工程具體劃分落實，使施工隊伍明確施工項目、工程數(shù)量、施工日期、執(zhí)行單價、執(zhí)行總價、責(zé)任人等內(nèi)容，這樣可防止由于人為因素而產(chǎn)生的數(shù)量不清、執(zhí)行價格混亂等問題。

　　項目部的施工費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。

　　自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機(jī)、其它費等，工、料、機(jī)的費用直接計入施工成本，機(jī)械使用費中的折舊費按規(guī)定提取上交企業(yè)。分包隊伍的施工費用一般是由項目經(jīng)理部根據(jù)工程項目特征依據(jù)中標(biāo)價格情況，參照施工定額及市場價格調(diào)查等各方面因素，簽訂項目分包合同。

　　無論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經(jīng)理部的直接監(jiān)控管理下，加強(qiáng)質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理，并符合有關(guān)規(guī)定要求。項目經(jīng)理部根據(jù)各施工隊完成的實際工程量按實施執(zhí)行價格計量撥付工程價款。一般來說，撥付給分包單位的工程進(jìn)度款要低于其實際工程進(jìn)度，并扣留質(zhì)量保證金，待維修期滿后可結(jié)帳付清余款。

　　2.項目部本級機(jī)構(gòu)開支計算與控制標(biāo)準(zhǔn)

　　項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)開支費用主要根據(jù)工程項目大小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來說，項目經(jīng)理部是針對某一工程項目而設(shè)置的臨時性施工組織管理機(jī)構(gòu)，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經(jīng)理部的設(shè)置要力求精干高效，這樣才有利于項目經(jīng)理部效益的提高。

　　項目部本級機(jī)構(gòu)開支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動保護(hù)費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業(yè)務(wù)招待費、會議費、教育經(jīng)費等。

　　目前，企業(yè)對項目經(jīng)理部一般采取“據(jù)實預(yù)算（如人員工資）和重點開支項目指標(biāo)控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開支指標(biāo)（目前一般應(yīng)控制在預(yù)算價的2%～4%內(nèi)）控制”相結(jié)合原則來審定控制項目部本級可開支的費用，一般情況下不得突破。

　　上述兩部分費用構(gòu)成了項目部責(zé)任成本。從大量公路工程施工預(yù)算編制結(jié)果統(tǒng)計分析以及近年來許多項目工程施工實踐，項目經(jīng)理部的責(zé)任成本一般應(yīng)控制在項目工程預(yù)算價的70%以內(nèi)。這個比例，一方面為企業(yè)對項目工程成本分解提供控制依據(jù)，另一方面，也為施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在項目工程成本管理工作中提供宏觀考核、分析、控制的計算參數(shù)。

　　二、項目部上級機(jī)構(gòu)成本

　　項目部上級機(jī)構(gòu)成本是指項目部分?jǐn)偨o上級機(jī)構(gòu)的各種管理費與稅金。

　　上級機(jī)構(gòu)管理費主要指項目部以上的各上級機(jī)構(gòu)，為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等各項費用。

　　上級機(jī)構(gòu)管理費用，一般根據(jù)上級機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及人員組成情況而定。目前，企業(yè)一般都是根據(jù)歷年費用開支情況，進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計后逐級約定費額并按規(guī)定要求上交。一般約占項目工程中標(biāo)價的6%～8%。

　　稅金按投標(biāo)實價計入的數(shù)額提取后，由企業(yè)統(tǒng)一掌握交納，是成本的一個組成部分。

　　綜上所知，我們將項目工程成本分解成以上兩大部分，可分別由項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理部上級機(jī)構(gòu)（企業(yè)）來掌握控制，項目部在責(zé)任成本限額內(nèi)組織施工，企業(yè)對項目部進(jìn)行全過程的監(jiān)控管理，指導(dǎo)項目經(jīng)理部在責(zé)任成本費額之內(nèi)完成項目施工任務(wù)，企業(yè)對自身的各項管理費用開支必須進(jìn)行有效的控制，最大限度地降低上級機(jī)構(gòu)成本費用。

　　如某施工企業(yè)，中標(biāo)承攬一個公路施工項目，中標(biāo)價為4000萬元，中標(biāo)降價率為25%，則預(yù)算價為5333.3萬元。企業(yè)為此組建了一個高效精干的項目經(jīng)理部，要求項目經(jīng)理部按中標(biāo)價的18%作為上交上級費用，剩余部分作為項目施工責(zé)任目標(biāo)成本，由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)完成這項施工任務(wù)。

　　對此工程項目，可作如下對比分析：

　　預(yù)算價＝5333.33萬元投標(biāo)降價率25%中標(biāo)價＝4000萬元企業(yè)提取上級費用＝4000×18%＝720萬元項目部責(zé)任成本＝4000－720＝3280萬元如某企業(yè)對這個項目進(jìn)行正確成本分解，則可做出以下計算�]預(yù)算價＝5333.33萬元投標(biāo)降價率25%中標(biāo)價＝4000萬元項目部責(zé)任成本＝5333.33×70%＝3733.33萬元上級費用＝4000－3733.33＝266.67萬元對比分析可以看出，項目經(jīng)理部責(zé)任成本在正常情況下應(yīng)為3733.33萬元，而現(xiàn)在企業(yè)實際只撥給項目經(jīng)理部3280萬元�？梢哉f，企業(yè)少給了項目部453.33萬元，企業(yè)實際提取了上級費用720萬元，而按正確成本分析計算應(yīng)為266.67萬元，企業(yè)多提了453.33萬元，可以計算出企業(yè)給項目部的3280萬元費用僅占預(yù)算價5333.33萬元的61.5%，這61.5%個百分點是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經(jīng)理部日常開支等費用。這實際上是侵占了項目經(jīng)理部的費用，是不合理的，如無其他的補(bǔ)救措施，項目經(jīng)理部是無法完成項目施工任務(wù)的。

　　綜上所述，當(dāng)企業(yè)中標(biāo)一項工程后，一定要根據(jù)項目特征及投標(biāo)報價等各項因素，客觀實際地進(jìn)行成本分解，首先應(yīng)保證項目經(jīng)理部責(zé)任成本（控制在預(yù)算價70%以內(nèi)）這一塊，其余才作為上交上級費用。一般來說，企業(yè)不能侵占項目部責(zé)任成本費用，項目經(jīng)理部也不能侵占上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務(wù)的圓滿完成，又能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。