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美日企業(yè)質量管理之特色

2010-09-23 13:55  來源網(wǎng)絡  【  【打印】【我要糾錯】

  美國企業(yè)一直重視質量管理,其質量管理起源于泰勒,大體經(jīng)歷了質量檢驗、統(tǒng)計質量控制、全面質量管理、馬克姆波·里奇獎4個階段,這里重點闡述馬克姆波·里奇獎的定點超越。

  20世紀80年代,日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進軍美國市場,這對美國企業(yè)觸動很大,決心學習日本企業(yè)質量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下,美國政府決定設立一個國家質量大獎。1987年,美國頒發(fā)馬克姆·波里奇國家質量獎,該獎主要適用于3類企業(yè):一是制造業(yè),二是服務業(yè)(依據(jù)銷售額判定),三是小型企業(yè)(雇員小于500人)。評獎標準很嚴,每類企業(yè)每年最多有2個獲獎者。

  馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越,分兩步進行:第一步,分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步,它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二步,企業(yè)要想獲得巨大的進步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較,找出差距,然后迎頭趕上,這就是定點超越。

  自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后,美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距,然后定點超越,結果產(chǎn)品質量大大提高。20世紀90年代,美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢,馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質量成功的重要因素之一。

  日本:強調自主、主動

  20世紀初,日本企業(yè)的產(chǎn)品質量并不好,在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞,當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是,到了80年代,人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品,日本貨成了優(yōu)質產(chǎn)品的象征。日本企業(yè),從劣質產(chǎn)品到優(yōu)質產(chǎn)品,前后間隔僅幾十年,產(chǎn)品質量發(fā)生如此大的變化,人們在探討:日本企業(yè)質量管理成功的奧秘究竟是什么·

  日本企業(yè)質量管理的成功,得益于美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年,日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業(yè),評獎標準非常嚴格,獲獎企業(yè)每年最多1~2名;日本國內稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。

  戴明的質量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P—— plan,計劃;D——do,執(zhí)行;C——check,檢查;A-act,處理)循環(huán)上:

  1、計劃階段;看哪些問題需要改進,逐項列出,找出最需要改進的問題。

  2、執(zhí)行階段,實施改進,并收集相應的數(shù)據(jù)。

  3、檢查階段,對改進的效果進行評價,用數(shù)據(jù)說話,看實際結果與原定目標是否吻合。

  4、處理階段,如果改進效果好,則加以推廣;如果改進效果不好,則進行下一個循環(huán)。

  PDCA循環(huán)的特點是:大環(huán)套小環(huán),企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán),找出問題以尋求改進;階梯式上升,第一循環(huán)結束后,則進入下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復,永不停止。戴明強調連續(xù)改進質量,把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

  戴明的質量管理思想對日本企業(yè)影響很大,日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題,然后改進產(chǎn)品質量。經(jīng)過幾十年的努力,到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期,其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是:“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質量革命”。

  美日特色的比較

  戴明循環(huán)強調自主、主動管理,即立足于企業(yè)內部;詳細分析本企業(yè)目前存在什么主要問題,然后改進,特點是自我超越。

  馬克姆·波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標,即立足于企業(yè)外部,把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比,找出差距以尋求改進,特點是定點超越。

  事實上,日、美企業(yè)都在找差距,只是找差距的方式不同;日本企業(yè)通過戴明循環(huán),與自己比較,找出存在的問題,然后自我超越;美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距,然后定點超越。最后,日、美企業(yè)在質量管理方面都取得了成功。

  為何日、美企業(yè)質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果·這源于東、西方不同的文化背景:日本企業(yè)根植于東方文化,深受中國儒家思想的影響,強調“自覺”、“修為”,敢于“舍生取義”,故他們自己和自己比較,就能發(fā)現(xiàn)差距,然后進行改進;美國企業(yè)屬于西方文化范疇,強調制度的作用,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題,故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距,然后定點超越。

  啟 示

  20世紀50年代后,市場行情發(fā)生了重大變化,從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下,質量管理專家們提出了全面質量管理的思想,內容如下:第一,全面的質量,包括產(chǎn)品質量、服務質量、成本質量;第二,全過程的質量,指質量貫穿于生產(chǎn)的全過程,用工作質量來保證產(chǎn)品質量;第三,全員參與的質量,對員工進行質量教育,強調全員把關,組成質量管理小組;第四,全企業(yè)的質量,目的是建立企業(yè)質量保證體系。

  可見,全面質量管理強調動態(tài)質量,始終不斷地尋求改進,但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標準。因此,企業(yè)實施全面質量管理能否成功,關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵,根據(jù)本企業(yè)的具體情況,制定出切實可行的質量管理計劃。

  戴明循環(huán)強調自主管理、主動管理,而美國人恰恰缺乏主動性,因此戴明的質量管理思想開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是,日本人深受東方文化的影響,富有主動性,自己與自己比較,就能發(fā)現(xiàn)問題,因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業(yè),日本企業(yè)運用PDCA循環(huán)取得了產(chǎn)品質量的飛躍進步。

  美國企業(yè)認為,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),如何發(fā)現(xiàn)自己的問題·通過別人監(jiān)督。馬克姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點,一個企業(yè)要想取得進步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比,以發(fā)現(xiàn)差距,然后實施改進。

  應該說,日、美企業(yè)都重視學習,只是學習的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自我,而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認為,學習的內在動力產(chǎn)生于強大的外部競爭壓力,如何感受這種強大的外部競爭壓力·通過他人批評,而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。

  總之,日本企業(yè),通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評”;美國企業(yè),通過馬克姆·波里奇的定點超越實現(xiàn)寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”,美、日企業(yè)都贏得了很高的質量信譽。

延伸閱讀:企業(yè)質量 管理
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