例如，假設一個開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是1萬元，如果一個項目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個人月的人力仍未結束項目，則單人力成本就是16萬，項目至少已經(jīng)虧了1萬元。

　　其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一開始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。

　　第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導致項目延期。

　　例如，軟件應用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經(jīng)理口才并無出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅(qū)動力，借勢達成目的”的能力，進而推動項目的進程。

　　第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。