摘要：項目指具有特定目標(biāo)，并在一定資源、時間和環(huán)境條件制約下的一次性任務(wù)或活動。項目管理是對一次性項目對象、目標(biāo)，在一定的資源、時間和環(huán)境條件制約下，進(jìn)行組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制和創(chuàng)新等職能的管理實踐活動的總和，或概括為對項目系統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)化與綜合管理的全過程。

　　關(guān)鍵詞：項目進(jìn)度；管理

　　一、影響工程項目進(jìn)度的因素分析

　�。ㄒ唬┏邪�商因素

　　協(xié)調(diào)力度不夠，不能有機(jī)地組織各職能部門去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內(nèi)部管理機(jī)制是否完善。只有內(nèi)部管理機(jī)制完善，才能保障各相關(guān)方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時合理地分解任務(wù)，落實任務(wù)，完成任務(wù)。由于EPC模式對工程總承包，其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險比常規(guī)模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類型、不同風(fēng)格的分包方協(xié)調(diào)好，管理好，才能最大程度地發(fā)揮EPC模式整合的優(yōu)勢。

　　（二）供貨商因素

　　由于各部門之間信息私有化、未經(jīng)集成，信息沒有實現(xiàn)有效共享。造成制造和供貨周期過長，使安裝項目的開工時間拖延。由于不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，設(shè)備供貨順序不合理，打亂施工計劃，使各項目的工程進(jìn)度失去平衡。因設(shè)計或制造質(zhì)量缺陷返修，造成現(xiàn)場施工的停滯。在設(shè)備需求發(fā)生變更時，響應(yīng)變更的能力遲鈍。

　　（三）物質(zhì)發(fā)運因素

　　與港口、海關(guān)等部門的溝通不密切，使船期拖延或不能及時卸貨。項目所用的材料，需要更新的設(shè)備及預(yù)制件、零配件未能按時入庫或運抵施工現(xiàn)場。與工程當(dāng)?shù)仃懧肺镔Y運輸部門的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠建設(shè)用到的專用材料和設(shè)備，由于其制造運送周期長，可替代性差，對進(jìn)度的影響很大。境內(nèi)路況的限制，使物資不能及時進(jìn)場。

　�。ㄋ模┰O(shè)計因素

　　能力和經(jīng)驗不足，使設(shè)計的各個環(huán)節(jié)不緊湊、流程不順暢。一般設(shè)計分為工藝專業(yè)設(shè)計、土建專業(yè)設(shè)計、機(jī)務(wù)專業(yè)設(shè)計、電氣專業(yè)設(shè)計、熱控專業(yè)設(shè)計。因工藝設(shè)計為主專業(yè)，一般以工藝設(shè)計人員為工程項目的負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人對其他專業(yè)了解的深度和對其他專業(yè)人員控制權(quán)利的大小直接制約了設(shè)計進(jìn)度的快慢。缺乏信息溝通，工程資料流轉(zhuǎn)不緊湊，使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解，設(shè)計的結(jié)果不滿足實際的需要。

　�。ㄎ澹┦┕し职�商因素

　　施工組織不當(dāng)，不能有機(jī)地組織各職能部門順利完成各項工作。施工準(zhǔn)備工作是保證工程順利進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。如果施工準(zhǔn)備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術(shù)落后，使得關(guān)鍵工程在施工環(huán)節(jié)耗費太多的時間。技術(shù)水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術(shù)水平低，對新工藝、新設(shè)備的使用不熟練，從而影響建設(shè)工期。施工資源不足，使工程進(jìn)展不能按計劃推進(jìn)。電廠項目工程量大，所需人力和機(jī)械數(shù)量較多。如果投入的施工力量不足，將會影響到項目的正常進(jìn)行。因施工質(zhì)量缺陷返工，造成現(xiàn)場施工的停滯。

　　二、控制工程項目進(jìn)度措施

　�。ㄒ唬┖贤�措施

　　1、爭取機(jī)組性能試驗不計入工期考核。機(jī)組性能試驗一般在機(jī)組可靠性試運行結(jié)束后進(jìn)行，條件具備時，部分項目可在機(jī)組整套試運期間進(jìn)行，所有試驗結(jié)束后，機(jī)組投入正式商業(yè)運營。由于機(jī)組性能試驗本身受電網(wǎng)、煤質(zhì)等諸多外界條件的影響，EPC承包商很難安排和控制試驗計劃，如果機(jī)組性能試驗計入工期，對EPC承包商是一種潛在的風(fēng)險。

　　2、堅持以收到第一筆工程預(yù)付款日為合同生效日。接受合同簽訂即計算工期的條款。使得EPC承包商的工程前期準(zhǔn)備時間成為合同工期的一部分，這對EPC承包商來說將意味著真正的EPC工期被壓縮。要防范這種風(fēng)險，EPC承包商就要在投標(biāo)和合同談判期間，堅持以收到第一筆工程預(yù)付款為合同生效時間。爭得一定的主動權(quán)。有充裕的時間去做工程前期的準(zhǔn)備工作，為順利執(zhí)行合同打下良好的基礎(chǔ)。

　　3、每臺機(jī)組的工期要分別計算。對于同一期火電工程或單循環(huán)燃機(jī)電站工程，一般不止一臺機(jī)組。此時，在擬定商務(wù)合同中，應(yīng)將每臺機(jī)組的罰款工期單獨計算。對于燃?xì)?蒸汽聯(lián)合循環(huán)電站工程，應(yīng)將每個聯(lián)合循環(huán)單元全部機(jī)組的罰款工期單獨計算。最大限度地減少因工期延誤罰款給EPC承包商帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

　　（二）組織措施 簽訂EPC合同后，要針對電站工程特點，選擇合適的項目組織模式。目前，EPC總承包項目組織模式主要有兩種：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。采用EPC（maxs/c）模式時，EPC總承包商最大限度地選擇分承包商來協(xié)助自己完成工程項目，尤其是將施工、調(diào)試和性能試驗工作分包給施工承包商。參與工程建設(shè)的各相關(guān)單位（如設(shè)計院、施工企業(yè)、監(jiān)理公司）應(yīng)明確落實工程現(xiàn)場進(jìn)度控制人員及其職責(zé)分工。采用EPC（self-performconstruction）模式時，EPC總承包商自己要最大限度地承擔(dān)工程的設(shè)計、施工、調(diào)試和性能試驗工作。

　�。ㄈ�）設(shè)計措施

　　1、加強(qiáng)與設(shè)計單位的信息溝通。設(shè)計輸入的及時和準(zhǔn)確是保證設(shè)計進(jìn)度、制約整體設(shè)計進(jìn)度的關(guān)鍵因素。EPC總承包商在項目運作中要充分發(fā)揮整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，當(dāng)好設(shè)計單位和業(yè)主、工程咨詢公司之間，設(shè)計單位與設(shè)備廠家之間的信息中心樞紐，與各方建立規(guī)范、有序、暢通的項目信息渠道，組織各設(shè)備廠家等有關(guān)各方為設(shè)計院提供及時和準(zhǔn)確的設(shè)計輸入。

　　2、將設(shè)計納入EPC項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃監(jiān)控體系。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃編制設(shè)計進(jìn)度計劃，并在項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃中要求設(shè)計、采購和施工的“無縫”銜接。根據(jù)設(shè)計計劃，編制輔助設(shè)備招標(biāo)規(guī)范書，配合輔助設(shè)備的采購工作，同時要求輔助設(shè)備廠家按計劃提交準(zhǔn)確的設(shè)計輸入。設(shè)計院完成一部分分項工程設(shè)計后，及時履行審批程序，交付EPC承包商進(jìn)行物資采購和現(xiàn)場施工，使工程的實施環(huán)節(jié)緊湊、快捷。

　　3、要設(shè)計兼顧設(shè)備訂貨，方便施工管理。在項目設(shè)計初期要充分考慮采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作，使設(shè)計向采購和施工適當(dāng)延伸，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉，徹底拋棄那種等設(shè)計圖紙全部完成后再進(jìn)行采購和施工的建設(shè)模式。設(shè)計人員編制設(shè)備訂貨技術(shù)規(guī)格書后，一定要參與訂貨技術(shù)評審，這不僅有利于設(shè)計提前接觸設(shè)備資料，及時處理設(shè)備和設(shè)計銜接問題，加快設(shè)計進(jìn)度，而且設(shè)計單位對設(shè)備制造商提前進(jìn)行的技術(shù)交底還能減少失誤，縮短供貨周期。

　　4、加強(qiáng)設(shè)計審查力度。為設(shè)計單位牽頭組織好初步設(shè)計審查會和專業(yè)設(shè)計審查會，定期召開設(shè)計協(xié)調(diào)會，及時提醒設(shè)計單位和廠家的設(shè)計部門準(zhǔn)備齊全審查所需的全部支撐性文件資料，明確設(shè)計成果文件組成及出圖細(xì)節(jié)要求，使設(shè)計工作具有針對性和計劃性，確保設(shè)計文件的審批速度和審批質(zhì)量。 5、建立圖紙校審管理制度。對于校對人要求從事專業(yè)設(shè)計工作三年以上，并具備較強(qiáng)的質(zhì)量意識、必要的專業(yè)知識和經(jīng)驗、了解專業(yè)設(shè)計技術(shù)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、具有嚴(yán)肅認(rèn)真、一絲不茍的工作態(tài)度和作風(fēng)、能正確判斷并指出設(shè)計差錯，提出更正意見。

　　（四）施工計劃和進(jìn)度控制

　　1、應(yīng)用先進(jìn)的計劃管理軟件。電站EPC工程計劃宜用P3計劃管理軟件編制，應(yīng)用6級計劃管理模式，實行各級計劃的網(wǎng)絡(luò)共享，并應(yīng)用各級計劃進(jìn)行設(shè)備供貨、設(shè)計資料交付和工序交接等的跟蹤和協(xié)調(diào)，使施工進(jìn)度一直處于可控、在控狀態(tài)。EPC項目的施工計劃實行動態(tài)管理和控制。根據(jù)設(shè)備材料的到貨情況、設(shè)計文件的交付情況以及施工活動的進(jìn)展情況，每周進(jìn)行更新，與工程進(jìn)度同步進(jìn)行，準(zhǔn)確的信息為施工組織部門安排月度計劃創(chuàng)造了良好的條件，給EPC承包商實現(xiàn)計劃平衡提供了詳實的依據(jù)。

　　2、吸納國內(nèi)外先進(jìn)的工程建設(shè)管理方法和措施。采用工作負(fù)荷點等工作量計量工具，建立工程總體和各專業(yè)計劃“S”曲線，通過每周統(tǒng)計完成的工作量和實耗用工，生成實際完成的進(jìn)度曲線和實耗的用工曲線，通過比較和分析得出進(jìn)度狀況，以此為依據(jù)制定各項措施來調(diào)整計劃，從而有效控制工程進(jìn)度。

　　3、制定科學(xué)先進(jìn)的趕工期措施。合理規(guī)劃施工場地和施工道路，充分發(fā)揮各施工功能區(qū)的生產(chǎn)能效，使施工物資的水平運輸短捷暢通。隨計劃“S”曲線調(diào)用足量的施工機(jī)械和勞動力資源，在制定計劃“S”曲線也要考慮施工資源的現(xiàn)有狀況，以滿足工程緊張的需要。制定科學(xué)、先進(jìn)的施工方案，從縮短工期的角度選擇最適合的施工方法。掌握工程當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c，避開雨季施工基礎(chǔ)工程和其他地下設(shè)施。

　　4、使用先進(jìn)的施工技術(shù)，可降低施工強(qiáng)度、簡化施工工藝從而加快進(jìn)度。比如使用大功率定向鉆機(jī)、卷裝的聚乙烯管和鋁塑復(fù)合管、熱熔焊機(jī)、不停氣接氣設(shè)備等。

　�。ㄎ澹┱�確理順與業(yè)主、咨詢公司之間的關(guān)系

　　1、建立國際化的項目管理思維模式。首次進(jìn)入國外電站建設(shè)市場的中國公司，其思維模式不容易擺脫計劃經(jīng)濟(jì)條件的限制和束縛，一時難以與國外接軌。因此，在施工中應(yīng)遵循國際慣例，努力向國際承包工程施工標(biāo)準(zhǔn)靠攏，端正態(tài)度、換位思考，多考慮業(yè)主的實際需求，以EPC合同為準(zhǔn)繩，相互理解，相互尊重，創(chuàng)造良好的合作氛圍。

　　2、加大同業(yè)主、咨詢公司的溝通、協(xié)調(diào)力度，建立以業(yè)主為核心，以EPC承包商為主體，工程咨詢公司監(jiān)督指導(dǎo)的管理模式。與各方營造良好的合作關(guān)系，為順利執(zhí)行項目營造良好的外部環(huán)境。抓住任何機(jī)會增進(jìn)各方之間的理解，引導(dǎo)項目履約環(huán)境向有利于EPC承包商的方向發(fā)展，確保機(jī)組的最終順利移交。

　　3、注意工程索賠資料的書面記錄和積累。在合同中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素及其對進(jìn)度的影響，比如惡劣天氣、政策調(diào)整、人為阻礙等環(huán)境因素，制定出相應(yīng)的處理方法。在項目執(zhí)行過程中，對于非EPC承包商原因可能或已經(jīng)導(dǎo)致影響項目進(jìn)展的事件。