當(dāng)今的國際工程承包業(yè)發(fā)展十分迅速，無論是項(xiàng)目規(guī)模、發(fā)包方式，還是管理水平方面都在不斷提升；另一方面，國際承包市場的競爭也日益激烈，承包商面臨的壓力越來越大。針對充滿生機(jī)和挑戰(zhàn)的市場環(huán)境，如何提高自身營銷水平和戰(zhàn)略水平，在國際市場占一席躋之地并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，是擺在每一家國際承包企業(yè)商面前的重要課題。筆者認(rèn)為，承包商應(yīng)自覺運(yùn)用差異化營銷理論定位自己的目標(biāo)市場，提升對外工程承包水平。

　　差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。在當(dāng)今的許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，差異化策略已成為一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)躋身市場的制勝法寶。國際承包工程企業(yè)也應(yīng)認(rèn)真審視自身的資源情況和競爭力條件，運(yùn)用差異化理論有針對性地的配置資源，對接目標(biāo)市場，爭取效益的最大化。

　　一、研究市場細(xì)分格局，發(fā)揮各自的核心競爭力和相對優(yōu)勢

　　從我國目前的對外承包工程行業(yè)實(shí)際看，隨著越來越多的我國工程承包企業(yè)走出國門，企業(yè)之間的相互壓價(jià)、惡性競爭現(xiàn)象越加突出，不但損失了相關(guān)企業(yè)的效益，而且影響整個(gè)行業(yè)的利益。探究發(fā)生這種現(xiàn)象的原因，其中主要一點(diǎn)就是由于企業(yè)業(yè)務(wù)的同質(zhì)性，大家所從事的專業(yè)相似，特別是又集中在技術(shù)含量較少、門檻較低的房建、道路等領(lǐng)域內(nèi)。結(jié)果是許多企業(yè)僅以中標(biāo)為目的，不計(jì)成本和利潤，報(bào)價(jià)遠(yuǎn)低于合理的價(jià)格水平，利潤空間甚小，甚至虧損。這樣下去，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？所以，對外承包工程企業(yè)應(yīng)認(rèn)真探究國際市場的細(xì)分格局，發(fā)揮各自優(yōu)勢，找準(zhǔn)市場定位。

　　世界上不同的國家和地區(qū)，由于整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差距，以及發(fā)展的階段性差別，工程承包市場的規(guī)模、水平、模式相差很大。從項(xiàng)目規(guī)模上說，大的項(xiàng)目合同額達(dá)到幾十億、甚至上百億美元，小項(xiàng)目也就幾百萬、幾十萬美元；不同的項(xiàng)目其科技含量、管理要求、融資條件也差別很大；即使是同一行業(yè)領(lǐng)域，市場細(xì)分情況也日漸明顯。從理性經(jīng)營考慮，企業(yè)在國際市場上承攬項(xiàng)目，一定要從理性經(jīng)營出發(fā)，結(jié)合自身的實(shí)力和優(yōu)勢，量力而行。如果小企業(yè)不顧自己的所能，一味到國際市場拼拿大項(xiàng)目，即使項(xiàng)目到手，如果沒有足夠的管理、技術(shù)實(shí)力，也不會使項(xiàng)目最終運(yùn)作成功，到頭來可能還會成為包袱，甚至虧損。而另一方面，具有一定實(shí)力的大企業(yè)，應(yīng)主動(dòng)放棄一些“啃骨頭”類的項(xiàng)目，充分挖掘、利用自身的核心競爭力優(yōu)勢，提升承攬高端項(xiàng)目的能力，提高利潤率，使企業(yè)向著更高層次發(fā)展。

　　筆者曾到中國有色金屬建設(shè)股份有限公司調(diào)研，該公司在上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入市場時(shí)，開始只從事普通民建，當(dāng)時(shí)曾借款1200萬人民幣，但沒幾年卻虧損了1200萬美元。之后，該公司認(rèn)識到不能再繼續(xù)做普通民建，而要以專業(yè)優(yōu)勢定位，從事工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目。從此公司調(diào)整了經(jīng)營方向，走上以技術(shù)為龍頭的管理與開發(fā)之路，在海外開發(fā)銅礦，建設(shè)鋁廠。在經(jīng)營過程中，他們一切以效益為中心，預(yù)期效益不好的項(xiàng)目不接，公司項(xiàng)目利潤率平均達(dá)30%.公司領(lǐng)導(dǎo)眼界寬遠(yuǎn)，在幾年以前，就提出了“資源戰(zhàn)略思路”，使公司海外業(yè)務(wù)得以在高端市場持續(xù)發(fā)展。

　　二、發(fā)展總包商和管理型公司，通過業(yè)務(wù)外包優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)效益最大化

　　隨著國際工程市場的發(fā)展，EPC、PMC等總承包交鑰匙工程模式所占的比重越來越大，BOT、PPP等帶資承包方式也越來越普遍。另一方面，我國一些工程承包企業(yè)成長迅速，競爭力增強(qiáng)。這就從自身?xiàng)l件和外部市場環(huán)境上都為我國大型企業(yè)轉(zhuǎn)向總包商和管理型公司創(chuàng)造了可能。我國有一定實(shí)力和管理水平的公司應(yīng)調(diào)整經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，有目標(biāo)地的向總包商和管理型公司發(fā)展，同時(shí)尋求外部資源，將其體現(xiàn)核心競爭力以外的業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，從而進(jìn)一步挖掘、提升自身的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。在這方面，中國寰球工程公司、中國北方工業(yè)公司、中國化學(xué)工程總公司等企業(yè)都有突出的表現(xiàn)。中國寰球工程公司于2003年獲得的越南海防磷酸二銨項(xiàng)目，是我國企業(yè)簽訂的首例海外PMC項(xiàng)目合同；中國化學(xué)工程總公司的全資子公司成達(dá)工程公司在印尼簽署的巨港電站項(xiàng)目合同，是我國第一份海外BOOT項(xiàng)目；中國北方工業(yè)公司承攬的伊朗德黑蘭地鐵4號線項(xiàng)目，合同總金額為8.36億美元，是我國迄今為止最大的海外EPC交鑰匙工程。以上這些公司，在從事總包和項(xiàng)目管理過程中，不但自身的經(jīng)營水平得以更快的提升，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展壯大，而且通過業(yè)務(wù)外包，帶動(dòng)了中小企業(yè)的發(fā)展。

　　三、中小型企業(yè)走專業(yè)化或分包之路，在產(chǎn)業(yè)鏈上找準(zhǔn)定位

　　由于歷史的原因，在我國工程承包行業(yè)中，中小企業(yè)居多。

　　本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下，采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。其中尋找市場空缺是一種特殊的市場細(xì)分戰(zhàn)略，可利用其專業(yè)化優(yōu)勢和分包技能，尋求市場間隙的利益，從而避免與大企業(yè)直接競爭。如：我國許多中小企業(yè)在咨詢設(shè)計(jì)、通訊、軟件、自動(dòng)化、污水處理、加工制造以及某些特殊領(lǐng)域具專業(yè)優(yōu)勢，完全可以利用這些優(yōu)勢在市場上尋求一躋席之位。中小企業(yè)若要與大企業(yè)在一個(gè)平臺上合作，就一定要具有專業(yè)技術(shù)實(shí)力，要注意專業(yè)優(yōu)勢的積累。此外，不太具備專業(yè)優(yōu)勢的中小企業(yè)可以發(fā)揮其管理成本、人力成本低的條件，與總包商合作，承攬施工分包業(yè)務(wù)。隨著我國大型企業(yè)管理水平、融資能力的提升，承攬的總承包項(xiàng)目越來越多，這也將為中小企業(yè)帶來更多的分包機(jī)會。同時(shí)我國中小企業(yè)也可以與國外承包商合作，參與他們的分包業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，市場永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，今天的中小企業(yè)瞄準(zhǔn)大企業(yè)的弱項(xiàng)，發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，開發(fā)大企業(yè)無暇顧及的市場，或者在產(chǎn)業(yè)鏈上成為大企業(yè)的分包商，明天也很有可能會成長為行業(yè)中出類拔萃的企業(yè)。

　　四、在差異化優(yōu)勢基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)合作共贏，推廣聯(lián)合體、項(xiàng)目公司模式

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化和發(fā)展，中國承包商將在更大范圍、更高層次參與國際競爭，這就要求我們在競爭觀念上與時(shí)俱進(jìn)，由以往單純的“對抗性競爭”轉(zhuǎn)向互動(dòng)的的“合作性競爭”，以共贏的競爭觀進(jìn)行資源配置，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

　　在合作共贏方面，國外的承包商早已走出成功之路，在許多大型工程上采用聯(lián)合體或項(xiàng)目公司模式進(jìn)行運(yùn)作，包括在中國投建的項(xiàng)目，有的項(xiàng)目是與中國公司合作進(jìn)行的。如總投資為40億美元的南海石化項(xiàng)目，就是由美國柏克德公司、中國石化建設(shè)公司和英國福斯特惠勒公司組成的聯(lián)合體作為項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行項(xiàng)目的全過程管理。PMC由3家公司聯(lián)合組成，集合了它們各自的優(yōu)勢：柏克德公司以管理和綜合能力見長，福斯特惠勒公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)，中國石化建設(shè)公司具有熟悉國內(nèi)情況和人工成本方面的優(yōu)勢，這種聯(lián)合體模式有利于項(xiàng)目的總體效果，也實(shí)現(xiàn)了共贏。影響較大的合作的還有北京奧運(yùn)會場館及相關(guān)設(shè)施的項(xiàng)目，很多項(xiàng)目都是采用項(xiàng)目法人招標(biāo)方式，由中外企業(yè)聯(lián)合體共同承攬項(xiàng)目。我國企業(yè)在海外市場也積極嘗試了以聯(lián)合體競標(biāo)的實(shí)踐，如中國水利水電工程總公司和中國水利電力對外公司共同承攬的蘇丹麥洛維大型水電項(xiàng)目，還有由上海外經(jīng)集團(tuán)和上海建工集團(tuán)共同承攬的并已竣工的越南國家體育場項(xiàng)目。

　　目前我國公司在海外市場還未有以項(xiàng)目公司模式運(yùn)作項(xiàng)目的先例。

　　聯(lián)合體、項(xiàng)目公司模式既可在項(xiàng)目競標(biāo)中體現(xiàn)企業(yè)的集群效應(yīng)，提高投標(biāo)的成功率，又可在項(xiàng)目實(shí)施中優(yōu)勢互補(bǔ)，提高工程效果和水平。當(dāng)然，企業(yè)間要實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，首先應(yīng)互相間具有差異性優(yōu)勢。

　　差異營銷化策略是與競爭對手進(jìn)行比較后的選擇。實(shí)施差異化策略，首先要把科學(xué)縝密的市場調(diào)查、市場細(xì)分和市場定位作為基礎(chǔ)。此外，差異化策略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，市場需求也會隨之發(fā)生變化，昨天的差異化很可能會變成今天的一般化。對外工程承包企業(yè)惟唯有不斷根據(jù)國際市場的變化調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈競爭中立于不敗之地。