項目計劃與管理項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個項目的管理是否混亂的判斷首先應(yīng)該從項目計劃開始。以一個項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為"清晰".第二種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為"半混亂或者半清晰".第三種是什么都不知道，那就是"混亂".我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準(zhǔn)確、不具備實施的指導(dǎo)意義。

　　計劃是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者客戶，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導(dǎo)/客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以就完全接受。

　　計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實際操作中幾乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，計劃也就成了擺設(shè)！計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時的修正計劃。所以對于計劃必須有一個跟蹤。項目跟蹤就是及時發(fā)現(xiàn)實施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制之中。

　　1.項目計劃

　　項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計劃不應(yīng)該是一個人完成的，應(yīng)該是整個項目組成員思想的結(jié)晶。項目計劃就是項目的設(shè)計書。

　　計劃是給自己用的，因為它就為指導(dǎo)自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計劃會給你帶來很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結(jié)果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混亂那就不用多說了。計劃的內(nèi)容最少應(yīng)該包含任務(wù)、時間和資源。但這里不談這些，而是說說其他幾個容易被忽視的地方。

　　重視管理首先應(yīng)該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實施。認識就是要弄清計劃的必要性和科學(xué)性，那些內(nèi)容需要計劃，那些內(nèi)容需要明確。重視就是行動，這個行動就是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過程。實施就是計劃真正的指導(dǎo)實際工作。

　　1.1.計劃的層次和結(jié)構(gòu)計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應(yīng)該保持一個層次機構(gòu)。應(yīng)該分成大、中、小三個層次，大計劃由中小計劃構(gòu)成，中計劃由小計劃構(gòu)成，小計劃可以說就是個人任務(wù)的規(guī)劃。這樣做也是為了使我們工作容易進行。這樣做的好處是：首先層次結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實際工作需要。在項目開始時，一般是很難具體的策劃項目的細節(jié)工作，所以這時要求制作大計劃，一般不包含細節(jié)內(nèi)容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中計劃的實施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個自我施展的空間。當(dāng)然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設(shè)計自己的所有工作。

　　其次層次結(jié)構(gòu)是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責(zé)任等分配了下去。這種小組的計劃當(dāng)然應(yīng)該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)、整理、編寫，中計劃可以由組長負責(zé)編寫，項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)、整理，小計劃可以有項目成員完成。

　　1.2.計劃的詳細程度"計劃越詳細越好".計劃至少應(yīng)該有三個要素被真正的落實下去，這就是任務(wù)、進度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應(yīng)該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應(yīng)該越細。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂"磨刀不誤砍柴工".針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應(yīng)該確定中計劃的任務(wù)，安排各任務(wù)實施的先后和用時的多少，以及人員組織；中計劃應(yīng)該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個模塊），任務(wù)開始和結(jié)束時間，任務(wù)負責(zé)人；小計劃應(yīng)該確定個人進度的詳細安排（日進度）、因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設(shè)計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）　計劃不但需要任務(wù)明確，還需要明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標(biāo)準(zhǔn)，所以如果標(biāo)準(zhǔn)不明確，必將增加跟蹤的工作量。標(biāo)準(zhǔn)是否達到是跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。

　　1.3.計劃三步方略計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，就會導(dǎo)致計劃失效和項目失控。所以應(yīng)該實時對計劃進行調(diào)整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。

　　在實施中，人們應(yīng)該注重小計劃，因為：計劃的誤差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。

　　小計劃的實施會影響中計劃，也會影響大計劃。

　　小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認識可能局限于某個或者某幾個人。

　　計劃的制定應(yīng)該是整個項目組的事情，人人都應(yīng)該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定/修改才能及時將問題都反應(yīng)出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)不適合的時候，就說明你已經(jīng)失去了最佳調(diào)整時機，而你要承受的就是拖延。

　　大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應(yīng)該考慮實施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實施的，前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步走的方略。總結(jié)一個，實施一個，籌劃一個。

　　總結(jié)一個：需要項目組能夠?qū)φ沾笥媱澓椭杏媱澋倪M度，及時的收集并總結(jié)前一個中計劃，甚至大計劃的實施問題。

　　實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調(diào)整當(dāng)前計劃/大計劃的內(nèi)容和實施方式，包括時間、資源分配等。

　　籌劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內(nèi)容，根據(jù)重新調(diào)整的大計劃的內(nèi)容策劃下一個中計劃的詳細內(nèi)容。

　　項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調(diào)作用。

　　三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的實施中得到的跟蹤數(shù)據(jù)，可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結(jié)果必然會影響到今后幾個計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結(jié)束。

　　1.4.設(shè)置警戒線和底線計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的，就像風(fēng)一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，最好是通過設(shè)置警戒線和底線的方法來控制這種風(fēng)險。警戒線和底線可以時間和階段成果為標(biāo)志。警戒線是為了認清發(fā)生拖延的標(biāo)志，就像水位的警戒線一樣。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，就應(yīng)該執(zhí)行應(yīng)急措施。警戒線上應(yīng)該設(shè)置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預(yù)測，預(yù)測拖延可能的時間。

　　雙線設(shè)置可以使我們對問題快速做出反應(yīng)。這種反應(yīng)就是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時候，這種預(yù)防更是必要的。比如項目組要在5天內(nèi)完成A、B、C、D四個工作（ABCD存在先后順序），警戒線設(shè)置為：第四天的中午完成工作C，底線為5＋1天。

　　當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后制定相應(yīng)的對策。警戒發(fā)生后的應(yīng)急措施應(yīng)該是提前設(shè)計好的，例如加班、增加成員等計劃。

　　警戒線就是風(fēng)險的觸發(fā)值，當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，說明風(fēng)險已經(jīng)變成現(xiàn)實了。底線是對風(fēng)險處理的預(yù)計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那就是對風(fēng)險的管理。對重大的風(fēng)險都應(yīng)該這樣考慮。風(fēng)險管理應(yīng)該是每個階段最先做的事情，首先認識風(fēng)險，然后在計劃中充分考慮。

　　1.5.工作量的評估軟件本身是科學(xué)的產(chǎn)物，但是在軟件開發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學(xué)，這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃中的任務(wù)、時間和資源等內(nèi)容都是依據(jù)工作量來安排的。所以工作量的評估是至關(guān)重要的。工作量評估不準(zhǔn)，必然會影響成本和進度。工作量的評估是個讓人頭痛的問題，但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。

　　世界上已經(jīng)有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，"學(xué)"并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的，但是不變就難以改善。也許這些方法也有不科學(xué)的地方，但這是走向科學(xué)管理的必要的一步。

　　2.項目跟蹤

　　項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內(nèi)容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解決，不使問題淤積而釀成嚴重后果。

　　項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當(dāng)之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準(zhǔn)確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導(dǎo)致的結(jié)果。本計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤——及時發(fā)現(xiàn)問題就變得尤為重要。

　　項目跟蹤實施人應(yīng)該是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理負責(zé)制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進行工作的協(xié)調(diào)和調(diào)動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是"最好的教材".跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。

　　跟蹤的益處有：

　　2.1.了解成員的工作情況一個任務(wù)分配下來后，項目經(jīng)理應(yīng)該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是"能不能按時并保質(zhì)保量的完成？如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢？"這是項目經(jīng)理最關(guān)心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經(jīng)理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調(diào)整的時機，如此，后果就可想而知了。

　　2.2.調(diào)整工作安排，合理利用資源如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現(xiàn)完成任務(wù)早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要項目經(jīng)理進行工作的調(diào)整。那么這個跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)就可以幫助項目經(jīng)理完成這個工作。

　　2.3.促進完善計劃內(nèi)容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負責(zé)人，明確任務(wù)的開始和結(jié)束時間，明確產(chǎn)物的標(biāo)準(zhǔn)（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內(nèi)容）、這就要求項目經(jīng)理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、中計劃和個人計劃）、

　　2.4.促進項目經(jīng)理對人員的認識工作分解后，應(yīng)該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也就是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié)果）、

　　2.5.促進對項目工作量的估計在一個好的跟蹤工具中應(yīng)該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準(zhǔn)確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務(wù)的工作量，還有可能導(dǎo)致整個計劃的修改。

　　2.6.統(tǒng)計并了解項目總體進度經(jīng)常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）、這當(dāng)然不是很準(zhǔn)確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

　　2.7.有利于人員考核項目成員的工作能力，例如"是否按時完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易……"，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據(jù)，人人信服。

　　3.小結(jié)

　　對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內(nèi)容和工作量，改變以往"項目只有技術(shù)重要"的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應(yīng)該是切合實際的。在國內(nèi)定制軟件開發(fā)領(lǐng)域有這樣一個認識，那就是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是最初的，第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應(yīng)付客戶的。第二個計劃本想是用來指導(dǎo)自己工作的，或者給領(lǐng)導(dǎo)的，但是由于內(nèi)容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，就是做到什么時候算什么時候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導(dǎo)重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來說，是項目經(jīng)理主動去了解項目的情況。但項目成員也應(yīng)該主動向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動是應(yīng)該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂"沒有問題就是問題"，項目經(jīng)理應(yīng)該注重這種情況�，F(xiàn)在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多著名的大公司都是采用Excel來完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無了。