做了這么久項目管理，還是一句話，IT項目管理要做好太困難，我們只能夠是定一個改進的目標，然后不斷的朝這個目標去努力。對于知識體系PMBOK和 PRINCE2都進行了完善的知識體系闡述，對于組織級項目管理成熟度我們也可以借鑒OPM3成熟度模型。在IT項目管理方面還有CMMI成熟度模型， SWEBOK軟件工程成熟度標準。WBS，甘特圖，關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵鏈，資源平衡，掙值，成本，質(zhì)量，風險，計劃，估算，評審，團隊，模板，方法，工具，技術(shù)，過程等等。

　　項目管理知識體系中有太多的要學習的東西，要想系統(tǒng)化的學習是決不是一蹴而就的事情，那現(xiàn)在的問題就是我們應該如何開始項目管理，項目管理的最小工具集應該是如何的，對于小型的項目團隊項目管理的核心要素究竟在哪里，項目經(jīng)理應該關(guān)注哪些內(nèi)容？

　　在這里，我們提及到對于任何項目管理而言，無礙乎都是涉及到人，工具技術(shù)和過程三方面的內(nèi)容。這三方面就是項目管理的核心內(nèi)容，在《最后期限》中我們可以看到對項目管理核心的高度概括即是：選擇正確的人，為他們分配正確的工作，通過團隊建設保持他們的積極性。項目管理知識體系再復雜，項目經(jīng)理做的所有事情都是為這三點服務。

　　1.人的問題始終是項目管理和項目經(jīng)理面對的核心問題

　　雖然像CMMI過程成熟度模型在強調(diào)過程和弱化人的作用，但是我們?nèi)匀灰獜娬{(diào)在軟件開發(fā)中人始終是第一位的，特別是能夠勝任軟件開發(fā)工作的人。從團隊組建開始的人員選擇和招募，到后期的培訓，任務分配和安排，培訓，溝通和上下游協(xié)作，團隊建設，流程等，無不是和團隊成員密切相關(guān)。如果團隊成員的技能無法達到水平，積極性無法調(diào)動起來，項目經(jīng)理做再好的項目計劃都將是空中樓閣。所以在人的問題上，一個項目經(jīng)理應該根據(jù)以下幾點進行審視和檢查，以下問題不會涉及到任何的公式模型，但是卻可以體現(xiàn)出你對人的關(guān)注度。

　　a.清楚知道需要成員具備的知識技能，并愿意在人員招募上花費時間。

　　b.關(guān)注成員的學習能力強于關(guān)注成員現(xiàn)有的知識，基礎知識強于應用知識。

　　c.愿意為招募到高手付出成倍的薪水。

　　d.是否已經(jīng)形成了引導新成員快速進入到項目的方法和過程指導？

　　e.根據(jù)成員問題，過程中的討論和評審了解成員的知識和技能水平。

　　f.能夠有針對性的開展培訓，避免成員犯相同的錯誤。

　　g.能夠根據(jù)項目成員優(yōu)勢和劣勢，性格特點分配和安排工作任務。

　　h.分配任務時候獲取到成員的時間和質(zhì)量承諾，并且有任務完成驗收標準。

　　i.有團隊的工作紀律和開發(fā)規(guī)范，并帶頭嚴格執(zhí)行。

　　j.是否持續(xù)培養(yǎng)成員積極主動，信守承諾，重視質(zhì)量的工作態(tài)度。

　　k.告訴團隊成員他們的弱項，幫助他們制定改進計劃。

　　l.不僅僅是告訴團隊成員做什么，而是告訴他們做的方法和為什么。

　　以上有些內(nèi)容或問題并不會在PMBOK知識體系中談及到，但是卻是必須重視和關(guān)注的問題。軟件項目經(jīng)理必須要意識到他對于軟件團隊的作用更多的是引導和教練，而不是純粹的管理�！睹艚蒈浖�開發(fā)》中一再的強調(diào)，軟件開發(fā)更像是一種協(xié)作型的團隊游戲，需要的是認可游戲規(guī)則的一個團隊來共同完成既定的目標，而項目經(jīng)理最重要的就是要每個成員都意識到這個游戲是大家共同在玩，需要大家團結(jié)協(xié)作和共同努力才可能完成。

　　2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具

　　PMBOK 的九大知識體系讓我們對于項目管理有了一個系統(tǒng)化的認識，知識體系很全，但是并不是我們在項目管理中都會遇到這些知識和相應的方法工具和技術(shù)。我們在實際的項目管理中我們可能是把PMBOK強調(diào)的多個步驟合并為了一個，或者說我們在應用某一種方法，只是不知道它從屬于某一個理論。

　　項目經(jīng)理在項目管理中最重要的仍然是一種意識，這種意識包括目標意識，系統(tǒng)思維和平衡，風險意識。如果沒有在長期的項目管理中形成這種意識，那可以說你在做管理，但是不能說你在做項目管理。你可以不知道關(guān)鍵路徑如何計算，掙值管理如何應用，但是你必須有以上三個意識。從這個展開，關(guān)于方法工具和技術(shù)上我們抽取的核心問題和要素是：

　　a.項目開始前會制定計劃，不會因為計劃趕不上變化而忽略計劃。

　　b.為了明確范圍，進度可控和人員技能匹配知道需要分解項目。

　　c.在項目沒有開始前已經(jīng)啟動各種培訓，學習和預研工作。

　　d.任務有明確的產(chǎn)出和驗收標準，而且在項目前期就讓所有人都緊張起來。

　　e.當舊計劃偏差太大時及時擬定新計劃和目標點，而不是無限期延誤。

　　f.意識到項目目標不僅僅是進度，也更加關(guān)注成本和質(zhì)量目標。

　　g.當團隊績效出現(xiàn)問題的時候，能夠一起分析根源并進行改進。

　　h.知道把自己工作重心轉(zhuǎn)移到團隊建設，流程規(guī)范和溝通上。

　　i.不做純粹管理，不斷的提升在軟件工程技術(shù)領(lǐng)域和行業(yè)業(yè)務領(lǐng)域積累。

　　3.過程很重要，但是一定不能笨拙和僵化

　　軟件生命周期模型，變更管理，配置管理，開發(fā)模式等都是在講流程。不管是基于CMMI還是敏捷的軟件開發(fā)，都需要相應的流程支持。對于過程我們強調(diào)的重點就是不能僵化，很多時候我們期望引入一些流程僵化固化后再考慮優(yōu)化，但是往往結(jié)果卻是后續(xù)失去了優(yōu)化的動力和激情，人最后變得麻木了，流程沒有任何價值可言。

　　過程的價值仍然是體現(xiàn)在為項目服務，過程的目的仍然是使項目團隊每個人都有章可循，依據(jù)規(guī)則來做事情。對于軟件開發(fā)必須有嚴格的紀律性和規(guī)則，對于最強調(diào)個體作用的敏捷開發(fā)同樣強調(diào)紀律的重要性。對于軟件項目管理，在過程和規(guī)則上我們必須注意的是：

　　a.已經(jīng)在項目和團隊中形成了相應的開發(fā)規(guī)范并嚴格執(zhí)行。

　　b.形成了需求評審和代碼Review的流程和規(guī)則，并知道如何進行。

　　c.當用戶提出需求變更的時候已經(jīng)形成相應的流程進行影響分析。

　　d.源代碼和文檔是項目重要資產(chǎn)，已經(jīng)受到了統(tǒng)一的歸檔和管理。

　　e.在項目中形成了問題分析解決和上報的機制。

　　f.周例會，工作總結(jié)和報告，團隊會議等形成了相關(guān)的規(guī)范并執(zhí)行。

　　g.團隊中的每個人都知道自己該干什么不該干什么。

　　h.對于測試的缺陷已經(jīng)用戶反饋的故障已經(jīng)形成相應的流程和處理機制。

　　i.對于軟件產(chǎn)品的發(fā)布和部署已經(jīng)形成相應的規(guī)則和流程。