一、項目管理與Project2000的關(guān)系

　　在項目管理知識體系中，包括九大知識領(lǐng)域（范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理）。但從項目管理輔助工具軟件Project2000來說，它包含了這九大知識領(lǐng)域中的5大核心領(lǐng)域，另外4個領(lǐng)域需要通過其它輔助工具或人工操作來完成。包括的5大領(lǐng)域如下所述：

　　1、范圍管理項目管理的第一個知識領(lǐng)域就是“范圍管理”，在項目范圍中，包括兩層內(nèi)容：一是項目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標(biāo)，包括軟件開發(fā)、集成、培訓(xùn)和項目實施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍，可以理解為對項目范圍的一個重要補充。兩者有一定關(guān)聯(lián)，但也各有側(cè)重，只有這兩者相加，才構(gòu)成了我們完整的項目范圍。然而在Project2000工具中，指的項目范圍是指第一種，結(jié)果輸出就是WBS分解。

　　2、時間管理時間管理也稱進度管理，在Project2000中，它提供了工期估計、工作搭接關(guān)系、進度安排、進度控制等基本功能。還能夠自動計算出關(guān)健路徑，可以很方便的設(shè)置我們的里程碑控制點，并能夠?qū)崿F(xiàn)項目的動態(tài)跟蹤。還提供了多種時間的管理方法，甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、日歷圖等。應(yīng)該說時間管理，是Project 2000中最強大的功能。

　　3、費用管理在費用管理中，Project2000中采用的是“自底向上費用估算”的技術(shù)，由于它是依賴每個WBS任務(wù)的估算，所以使得費用估算更為準(zhǔn)確。并且它還能與EXCEL等進行結(jié)合，生成費用曲線圖和掙得值趨勢圖。

　　4、人力資源管理在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責(zé)任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進行資源的工作量、成本和工時的統(tǒng)計。

　　5、整合管理項目管理的整合管理就是對于整個項目的范圍、時間、費用、資源等進行綜合管理和協(xié)調(diào)，在Project2000中，它能根據(jù)范圍、時間、資源的變化自動進行相應(yīng)計算和調(diào)整。

　　二、Project2000使用前的環(huán)境設(shè)置

　　在進行計劃編制前，需先設(shè)置好Project2000的使用環(huán)境，這樣可以更方便我們計劃編制時的操作。環(huán)境設(shè)置一要根據(jù)自己的習(xí)慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項。

　　首先，要設(shè)置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標(biāo)題、項目經(jīng)理和單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。

　　設(shè)置項目的日歷，默認(rèn)從星期日開始，中國人的習(xí)慣一般是從周一開始。

　　設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時”，固定工時的含義是當(dāng)一項任務(wù)分配給一個人做是10天，當(dāng)增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習(xí)慣應(yīng)該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。

　　設(shè)置WBS編號，默認(rèn)無WBS編號，為了計劃閱讀清晰，建議設(shè)置大綱編號作為WBS編號。

　　設(shè)置工作時間，默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國慶、五一等）。我們一般要根據(jù)項目的具體情況，如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時間”。

　　操作方法：選中菜單 工具－》更改工作時間－》選中對象－》非默認(rèn)工作時間。

　　設(shè)置條形式樣式，可根據(jù)自己的習(xí)慣，設(shè)定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進度條、里程碑為不同的樣式和顏色。

　　操作方法：選中菜單 格式－》條形圖樣式－》。

　　說明：建議環(huán)境設(shè)置可以設(shè)置為一個模板，這樣就無需每個項目都進行設(shè)置一下，提高計劃編制效率。

　　三、如何使用Project 2000來制定計劃

　　在項目管理知識體系中，項目的計劃包括4個核心計劃和4個輔助計劃，4個核心計劃為：范圍計劃、人力資源計劃、進度計劃和費用計劃；4個輔助計劃為：質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃。利用Project2000工具，能很方便的完成4個核心計劃的制定。

　　為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project2000工具來做計劃的，在這里將上述講述的4個核心計劃，分解成8個步驟來講述，并在每個步驟當(dāng)中，給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。

　　案例背景描述：

　　某企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件。

　　該軟件的主要功能包括：項目及工作信息的錄入、項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖的繪制、項目時間計劃的安排、甘特圖計劃的制定、項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。該企業(yè)準(zhǔn)備投入25萬元進行該系統(tǒng)的開發(fā)，時間要求是20～25周。該軟件項目的計劃開始時間是2002.1.1日，企業(yè)要求軟件正式驗收前需要試運行4周以上的時間，并根據(jù)試運行情況進行適當(dāng)修改。

　　1、目標(biāo)確定項目目標(biāo)就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，是衡量項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)包括約束性目標(biāo)和成果性目標(biāo)。約束性目標(biāo)主要指進度、費用、質(zhì)量三重約束，成果性目標(biāo)主要指要完成的產(chǎn)品。

　　項目目標(biāo)的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則：* Specific 明確* Measurable 可衡量性* Achievable 雖然極具挑戰(zhàn)性， 但是有計劃完成* Result Driven 面向成果* Time 具時間性

　　案例示范：目標(biāo)描述：

　　a、總費用：在25萬的費用預(yù)算內(nèi)；

　　b、時間：從2002年1月1日開始，至2002年6月27日完成，總工期24周；

　　c、交付物：開發(fā)一套功能齊全的項目管理軟件、其中主要功能為：項目及工作信息的錄入；項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖的繪制；項目時間計劃的安排；甘特圖計劃的制定；項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。

　　說明：在Project2000中，沒有特定的項目目標(biāo)書面位置，可以專門采用Word文檔進行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。

　　2、范圍定義范圍定義就是將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。范圍定義的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（WBS）。WBS分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。

　　WBS分解的步驟：* 總項目* 子項目或主體工作任務(wù)* 主要工作任務(wù)* 次要工作任務(wù)* 具體工作包

　　WBS的表現(xiàn)形式：* 樹形列表* 鋸齒列表

　　WBS分解結(jié)果要求：* 可管理、可定量測量、可獨立分配任務(wù)的；

　　* 可以進行費用和時間的估計；

　　* 不體現(xiàn)工期和活動的先后順序；

　　* 包括管理活動；

　　* 分解完后需進行核對。

　　說明：WBS分解是項目計劃的基礎(chǔ)，也是最關(guān)健的。需要做的前期調(diào)研和需求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個計劃的基本上很難執(zhí)行。所以這塊基石一定要打好。

　　另外，在WBS分解過程當(dāng)中，項目管理工作內(nèi)容不能漏掉。

　　案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動生成，最多可分解為500多層，100萬個WBS任務(wù)。如：

　　3、工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識別和說明。任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。如設(shè)計與開發(fā)。還有一種是組織關(guān)系，一般由管理人員根據(jù)實際情況來確定。我們要在邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上再加以分析，考慮組織關(guān)系。

　　工作排序需要確定的內(nèi)容：

　　強制的邏輯關(guān)系的確定；

　　組織關(guān)系的確定；

　　外部制約關(guān)系的確定；

　　實際過程中的限制和假設(shè)。

　　工作排序常用的方法：

　　單代號法（AON法）

　　雙代號法（AOA法）

　　4、工期估計

　　工時的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到項目的總工期。如果估計的太短，那么在工作中會造成被動局面；相反，如果估計的太長，那么整個工期延長。所以說在工時估計的時候，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。

　　工期估計的方法：

　　專家判斷。依賴于專家組成員的歷史經(jīng)驗。

　　類比估計法。依賴于同類型項目的歷史實際數(shù)據(jù)。

　　說明：在人力資源尚未分配時，進行工時估計，一般以按平均資源能力進行估算。

　　5、進度安排

　　根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進度。因為在進度安排之前，我們的計劃都是假設(shè)在正常情況下的計劃，實際中我們的計劃會受到各種因素的影響和限制，所以需要根據(jù)這些限制重新對進度進行調(diào)整。進度安排主要是要根據(jù)實際情況來考慮我們的計劃。另外，在進度安排中，要將里程碑計劃和關(guān)健路徑計劃加入。

　　進度安排的方法：

　　關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導(dǎo)致總工期延期，需特別關(guān)注。

　　里程碑計劃法。為更好的對項目進度的進展測量進行測量，需設(shè)置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。

　　計劃評審技術(shù)（PERT）。對于工作先后邏輯關(guān)系及活動不確的時間，可采用最最短時間a、最可能時間m、最長時間b，然后按照β分布計算該工作的期望時間t. * 并行壓縮法。對于限定工期的項目，往往需采用并行處理技術(shù)，保證項目在限定的工期內(nèi)完成。并行處理雖然壓縮了時間，但同時會引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風(fēng)險，需綜合考慮。

　　案例示范：在該項目的Project甘特圖進度安排中，紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程碑檢查點、藍色表示非關(guān)健路徑。

　　6、人力資源安排

　　資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中。這里的資源包括人、設(shè)備和材料等。象我們的設(shè)備分解單也是屬于資源計劃中的設(shè)備和材料資源，也是項目經(jīng)理必須考慮的。另外還有更重要的一個就是人力資源計劃。也就是我們要計劃好每項任務(wù)由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。以及我們可以獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求計劃加以描述。

　　人力資源計劃：分析出人力資源需求、人力資源獲取、人力資源培訓(xùn)

　　在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具－》資源－》分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門、用戶和第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務(wù)分配資源。

　　資源分配完畢后，項目計劃編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過度分配或資源剩余等。

　　說明：1、這里所指的資源，均指人力資源，其它如設(shè)備資源沒有包括在此中。

　　2、在第四步工期估計時，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計，但資源分配后，對工期估計要做相應(yīng)一些調(diào)整。

　　7、費用估計

　　費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。而設(shè)備和材料資源暫未考慮。費用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換。

　　費用估計的常用方法：

　　類比估計法。依賴于歷史數(shù)據(jù)的積累。

　　從上而下估計法。

　　從下到上估計法。

　　在Project2000中，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。估計相對會比較準(zhǔn)確。

　　在Project2000預(yù)算中，我們首先要輸入人力資源的單位價格，在Project工具中，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天標(biāo)價除以8，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、招待、活動、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，招待費平均每次多少，活動費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)（如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等）。在Proejct2000的差旅、招待費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。

　　8、費用預(yù)算

　　費用的預(yù)算包括給每一項獨立工作分配全部費用，以獲取度量項目執(zhí)行的費用基線。

　　費用預(yù)算可以分為三部分，即人工費用預(yù)算、輔助服務(wù)費用預(yù)算和采購物品費用預(yù)算。但我們目前費用預(yù)算主要考慮的是人工費用預(yù)算和差旅等其它費用。

　　在Project2000中，當(dāng)費用估計完成后，一般來說人力成本便自動計算出來了。但對于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務(wù)進行分配，對于較小的項目也可就在總項目中分配（本例就是在總項目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。

　　四、計劃的應(yīng)用

　　計劃的編制，不是單獨由項目經(jīng)理來做，應(yīng)該是要求項目成員或項目主要成員一起參與。

　　項目計劃制定完后，還要組織計劃的評審。計劃評審?fù)ㄟ^后，就形成了項目的基準(zhǔn)計劃，這個基準(zhǔn)計劃是日后項目控制的杠桿，也是項目績效考核的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　應(yīng)用一：里程碑計劃

　　里程碑，一般都是項目的關(guān)健控制點，里程碑的設(shè)置應(yīng)滿足階段成果和易測量兩種屬性。對項目高層經(jīng)理或項目主管來說，他們進度控制的焦點往往就是里程碑計劃。

　　案例示范：（藍色字體就是我們的里程碑點，共4個）

　　應(yīng)用二：關(guān)健任務(wù)

　　關(guān)健任務(wù)，也即機動時間為0的工作，只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。所以關(guān)健任務(wù)對總工期的控制有關(guān)至關(guān)重要的作用。對項目經(jīng)理來說，進度控制的側(cè)重點應(yīng)在關(guān)健路徑的任務(wù)上。

　　關(guān)健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式－》甘特圖向?qū)В�》關(guān)健路徑；另一種是在菜單的項目－》篩選－》關(guān)健路徑。第一種情況在前面計劃編制的第6步進度安排時有體現(xiàn)。下面以第二種為例。

　　應(yīng)用三：任務(wù)責(zé)任分配

　　基準(zhǔn)計劃形成后，項目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個每個項目成員。并要求每個項目成員簽署任務(wù)責(zé)任書或任務(wù)承諾書，一般在正式開工前的開工會議上進行。任務(wù)分派完后，這樣我們的計劃就開始正式進入執(zhí)行階段了。

　　在Project2000中的任務(wù)分配，操作過程是：資源使用狀況－》在列中加入開始時間、完成時間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務(wù)分配的信息更全面。

　　應(yīng)用四：資源負荷分析

　　計劃完成后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過多，則該計劃很難執(zhí)行。檢查資源超負荷的方法如下：首先，檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標(biāo)志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。

　　接著，超負荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負荷分配的任務(wù)要找出來。操作方法：選中菜單的項目－》篩選－》使用資源，然后根據(jù)彈出的提示框，選擇資源“王五”。則可看出超負荷分配的任務(wù)。

　　對于人力資源分配時，必須掌握一個均衡分配的原則，不能某一段時間人力資源需求量驟增，某一段時間驟減。這樣對人力資源的調(diào)配和獲取帶來困難。項目經(jīng)理可以通過“人力資源工時曲線圖”幫助進行分析。

　　操作方法：選擇 視圖－》工具欄－》分析，則這是在Project2000工具中會出現(xiàn)：“在EXCEL中分析時間刻度數(shù)據(jù)”，點擊該快捷圖標(biāo)－》選擇完整項目－》選擇導(dǎo)出的域為“工時”－》選擇時間單位為“周”－》導(dǎo)出數(shù)據(jù)案例示范：（人力資源工時曲線圖）

　　應(yīng)用五：費用預(yù)算曲線圖

　　在費用預(yù)算，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式，一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。

　　操作方法：同上面的“人力資源工時曲線圖”基本一致，只是需在導(dǎo)出域中選為“成本”便可。

　　案例示范：（費用預(yù)算曲線圖）

　　對于費用預(yù)算累計曲線圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導(dǎo)出的域為“累計成本”便可。

　　案例示范：（費用預(yù)算累計成本曲線圖）

　　另外，在費用預(yù)算中，如從資源坐標(biāo)來分析，費用來源分為兩大類，一是人力成本費用，二是差旅、交通、招待、會議、等費用。費用從資源角度顯示如下。（當(dāng)然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進行小計。）

　　五、如何使用Project 2000來控制計劃

　　1、進度跟蹤在控制項目之前，必須將Project計劃保存成基準(zhǔn)計劃，操作方法：工具－》跟蹤－》

　　保存比較基準(zhǔn)（注：在Project2002當(dāng)中，可以保存為多個比較基準(zhǔn)）。

　　項目在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需定時（如每三天或一周一次），對項目的基準(zhǔn)計劃進行REVIEW，檢查實際進度與計劃進度之間的偏差。操作方法：工具－》跟蹤－》更新任務(wù)。則會彈出如下窗口。

　　案例示范：

　　假如，實際工期花費了11工作日，則在實際工期中輸入11便可，完成百分比，則會自動計算，在下面進度控制中，便會體現(xiàn)實際工期比計劃工期多用了1天。

　　注：也可采用直接雙擊任務(wù)欄，填寫完成百分比、實際開始時間和實際完成時間。在填寫完成百分比時，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖－》工具欄－》跟蹤。如圖所示：

　　2、 未完成任務(wù)的查看在項目跟蹤過程中，重點會對未完成任務(wù)進行跟蹤，那么如何顯示出這些未完成任務(wù)的信息呢？操作方法是：工具－》篩選－》未完成的任務(wù)。

　　3、 進度和費用偏差由于保存了基準(zhǔn)計劃，所以就有了與實際情況的比較的基準(zhǔn)。假如，在“用戶需求調(diào)研”

　　任務(wù)實際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來幫忙。這樣，計劃與實際便產(chǎn)生了偏差。

　　操作方法：在列中按鼠標(biāo)右鍵，插入“比較基準(zhǔn)工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準(zhǔn)成本”、“成本差異”等列。這樣就構(gòu)成了實際與計劃的對比表。

　　4、 項目跟蹤甘特圖項目實際進度與計劃進度的偏差，通過跟蹤甘特圖可以比較直觀的看出來。優(yōu)點就是視覺上比較直觀。缺點是偏差范圍沒有像第3點那樣準(zhǔn)確。兩者各有所長。

　　操作方法：選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準(zhǔn)進度條，上面的藍色部分表示實際進度條。從該圖中可看出實際進度有后延。

　　5、 項目總體進展情況統(tǒng)計從項目進度控制層次來看，進度控制可分為三層：總體進度控制、里程碑進度控制、詳細進度控制。對于總體進度控制，一般針對項目分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理這一層次。他們通過關(guān)注的是項目總體情況。在Project2000中，將能很方便的提供出這些信息供高層管理者查看。

　　操作方法：選中菜單 項目－》項目信息－》在對話框中點擊“統(tǒng)計信息”。例如從下圖中可以看出：該項目在當(dāng)前狀態(tài)下，已完成總?cè)蝿?wù)的28%，費用花了￥112，034.81元，總工期延期了1天，費用超支了￥3904.00元。

　　6、 掙得值法分析掙得值法實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，又稱偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的實際成本（ACWP）、計劃完成工作的預(yù)算成本（BCWS）、實際完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）三個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，來計算得出進度偏差（SV）和費用偏差（CV）。

　　假如，以第一個里程碑點200年1月21日作為檢查點，來計算該項目的進度和費用偏差值。

　　操作方法：選擇，項目－》項目信息－》在彈出的“項目信息”框中，將狀態(tài)日期選擇為：“2002年1月21日”。然后分別插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，從計算結(jié)果可得SV<0、CV<0，說明該項目在第一個里程碑點進度延期了，費用也超去了，必須采取控制措施或計劃變更。

　　案例示范：說明：由于檢查點為2002年1月21日，而“需求分析”任務(wù)工期為5天，實際完成日期為2002年1月22日，所以的計劃工作量的實際成本為8000×4/5＝6400；已完成工作量的預(yù)算成本為4000×4/5＝3200.