eHR項目的生命周期主要涵蓋四大環(huán)節(jié)：規(guī)劃、選型、實施、應用。上述任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能導致整個eHR項目的失敗。

　　eHR項目的風險主要體現(xiàn)在以下方面：

　　1）未能正確認識eHR項目的全生命周期，注意力主要放在選型與實施環(huán)節(jié)，而輕視甚至忽視選型前的系統(tǒng)規(guī)劃與實施完成后的系統(tǒng)應用兩大環(huán)節(jié)的重要性（磨刀不誤砍柴工）；

　　2）項目啟動前未能開展有效的內(nèi)部動員，大多數(shù)人在認為該項目與自己無關的前提下，對項目采取漠不關心的態(tài)度，至實施完成時卻得不到相關人員的支持（系統(tǒng)規(guī)劃階段的調(diào)研訪談工作其實就是要進行內(nèi)部營銷，讓項目相關人員熱身）；

　　3）缺乏行之有效的系統(tǒng)規(guī)劃方法論，系統(tǒng)規(guī)劃未能從企業(yè)HR戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略全局的高度出發(fā)，而是直接在現(xiàn)階段的、局部的、具體的業(yè)務基礎上進行規(guī)劃，導致規(guī)劃成果對企業(yè)HR管理變化的適應性非常差，并進而嚴重影響到eHR系統(tǒng)實施的難度與系統(tǒng)應用的生命周期（切忌頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳）；

　　4）未建立基于自身實際需求的、完善的、可量化的eHR供應商評估指標體系，或未能嚴格按照規(guī)范的選型流程對供應商進行評估。供應商的商務人員總是試圖通過與客戶溝通感情以及展示自身最好的一面來打動用戶，用戶對供應商的印象很多信息僅來自于商務人員，用戶往往容易忽視對該供應商提供的eHR系統(tǒng)對自身需求的適應性、供應商內(nèi)部對項目的重視程度、典型客戶的實際應用效果、技術(shù)支持的能力等重要因素的客觀分析，合作伙伴的選擇失誤意味著實施階段夢魘的開始；

　　5）項目實施過程缺乏有綜合經(jīng)驗的（IT+HR＋項目管理）、推動力強的、對項目整體利益負責的項目管理團隊，項目參與各方各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)，責任互相推諉（尤其注意eHR供應商與實施商之間的配合）。項目管理的弱化是eHR項目陷入泥潭的重要因素；

　　6）把eHR項目當成“交鑰匙工程”，整個過程用戶的參與不夠深入，導致系統(tǒng)上線后，用戶對系統(tǒng)仍舊一知半解，對實施服務商具有很強的依賴性。一旦售后服務跟不上，系統(tǒng)的應用就可能陷于停頓；

　　7）系統(tǒng)上線后未制定配套的應用管理策略，系統(tǒng)應用對象（即各類用戶）的責、權(quán)、利不清晰，影響用戶應用的積極性，甚至成為系統(tǒng)應用推廣的阻力。

　　eHR項目的難點集中體現(xiàn)在：

　　1）是否具備行之有效的規(guī)劃方法論，系統(tǒng)規(guī)劃是否能體現(xiàn)并適應用戶隨需應變的要求；

　　2）是否能深入挖掘客戶有價值的個性化需求；

　　3）能否制定一套有效的供應商評估指標體系；

　　4）能否組建一個具有實際經(jīng)驗的eHR項目管理團隊來推進項目管理工作的開展。

　　一般而言，成熟的eHR系統(tǒng)應該涵蓋了HR管理的一般性內(nèi)容。但不同用戶在人力資源管理上都具有一定的個性化特征，這些個性化特征并非一成不變的，而是企業(yè)管理的階段性產(chǎn)物。個性化內(nèi)容往往是與企業(yè)性質(zhì)、所屬行業(yè)特征、企業(yè)所處發(fā)展階段、已有管理模式乃至所在地域等因素綜合決定的。