在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。

　　然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　為什么會這樣呢？我們認為主要有以下幾個原因。

　　ERP項目是個苦差企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術與企業(yè)管理是有機結(jié)合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。

　　國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。

　　另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)要進行項目管理、總體業(yè)務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設計、業(yè)務案例測試、數(shù)據(jù)準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。

　　項目團隊的成分復雜

　　ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。

　　因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構(gòu)的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

　　交叉管理需磨合本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

　　那么如何才能使團隊活起來呢？以下措施或許能帶來一些啟示。

　　好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術背景較強，而管理經(jīng)驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權威性的領導者的指導。

　　除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。

　　將目標與責任合理分解

　　任何ERP項目的開展都是分步進行的。階段性目標與責任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。

　　如果項目成果經(jīng)常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。

　　本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。

　　經(jīng)驗表明，合理的目標分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。

　　及時檢查糾偏，合理考核,一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調(diào)整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。

　　另外ERP項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。

　　這就要將其所擔負的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。

　　激勵別僵化

　　光有考核是不行的，否則只會對實施者產(chǎn)生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經(jīng)濟激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟激勵措施如：高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。

　　這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎環(huán)境。

　　讓“文化”幫忙

　　雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。 

　　由于ERP項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風中之燭”，有隨時熄滅的危險。

　　因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。

　　另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。

　　另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時了解ERP項目的情況同時給予相應的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強的成就感。

　　當然，使項目團隊活起來還有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的幾點，能為即將實施ERP或正在實施ERP的企業(yè)帶來啟迪與幫助。