第1章 概論

　　1.1 成本管理的提出、內(nèi)涵與發(fā)展狀況分析

　　究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現(xiàn)金流和財務執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。

　　項目成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動�，F(xiàn)代項目成本管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。

　　1.2 成本管理在整個項目中的地位和作用

　　項目管理的主要控制要素是質量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本、進度進行有效地控制。 項目管理的重點是項目成本管理。

　　第2章 成本管理與項目管理其他知識體系的關系分析

　　2.1 項目整體管理的重中之重：成本管理

　　項目整體管理就是在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其它項目管理知識領域所涉及的過程。包括項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制這幾個重要過程。

　　項目成本管理，就是確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程。項目經(jīng)理必須確定他們的項目有恰當?shù)亩�義、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的、切合實際的預算。項目成本管理的過程包括資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制。

　　項目計劃制定，它包括收集其它計劃編制過程的結構，將它們整合為一個協(xié)調(diào)一致的文件，即項目計劃。項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其它計劃，以指導項目執(zhí)行和控制的文件。項目計劃要記錄計劃的假設以及方案選擇，要便于各項目相關人員間的溝通，同時還要確定關鍵的管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，并為進度評測和項目控制提供一個基準線。項目經(jīng)理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經(jīng)理較好的理解項目的整體以及指導計劃的實施工作。因此，在項目的計劃制定階段就要把項目的整體管理和項目成本管理有機地結合起來，使制定出的項目資源計劃、成本估算、成本預算較為全面、合理和準確，這樣就有利于在項目實施過程中對成本進行有效的控制和管理。

　　項目計劃執(zhí)行，它是通過執(zhí)行項目計劃所包含的有關活動，來實施項目計劃。通過管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作，把項目整體管理和成本管理又緊密地聯(lián)系起來了，因為項目資源的使用情況、項目質量是否達到要求、項目工程的進度是否符合時間計劃這些因素，都會影響項目的成本能否按原預算計劃執(zhí)行。反之，通過項目成本管理，也可以發(fā)現(xiàn)項目計劃執(zhí)行的好壞，易找出發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，促進項目整體管理水平的提高。

　　整體變更控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。整體變更控制，它包括調(diào)整整個項目的變更。

　　整體變更控制有三個主要目標：

　　第一，影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。

　　第二，確定變更的發(fā)生。要確定變更的發(fā)生，項目經(jīng)理必須知道項目幾個關鍵方面在各個階段的狀態(tài)。另外，項目經(jīng)理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。

　　第三，對實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的，在事后對變更加以管理。管理變更是項目經(jīng)理和項目人員的一個重要工作。整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計劃、執(zhí)行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔�？梢钥闯觯�整體變更對項目成本的影響有時是巨大的，整體變更控制做的及時和到位，就可以節(jié)省項目投資或減少項目投資損失，最大程度上保證項目按原成本控制方案進行管理。

　　項目整體管理需要高級管理層的支持，因為只有獲得高層的支持，項目經(jīng)理才能獲取足夠的資源，才能及時獲取對項目特殊要求的審批，才能與來自組織全體部門人員的合作，才能在領導事務上得到幫助和指導。在高層強有力的支持下，項目易在人、財、物方面得到優(yōu)先保障，項目在實施過程中就會進展順利，工期和項目質量等方面就會較好的達到項目計劃要求，把成本控制在預算內(nèi)的目標就易達到，項目的成本管理工作也就可以得到較好的進行。

　　此外，對某些項目來說，要實施整體管理就需要對項目的各個方面進行有效的整合，這樣的整合就需要建立一個管理實施平臺，這個平臺可以是信息化系統(tǒng)構成的平臺，也可以采用其他有效的方式，但這個平臺的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，這在項目成本管理中必須要考慮到的。

　　對一個項目的子項目在進度、質量保證、物資供應、資金保障等方面的綜合協(xié)調(diào)管理，實際上也是對項目的一種整體管理，子項目內(nèi)的各因素之間的關系管理的不好，也會造成項目成本的增加，反之，則可以減少項目的成本。

　　項目的整體管理貫穿于整個項目的生命周期中，在通過對時間、范圍、采購、溝通、人力資源、風險等因素的不斷整合，不斷地把實際情況同項目計劃進行比較、修正這一過程中，實際上同時也完成了項目的成本管理。

　　總之，一個項目是否進行了整體管理以及整體管理水平的高低，都會對項目的成本產(chǎn)生重大的影響，對項目成本管理的成功與否起著舉足輕重的作用。

　　2.2 項目范圍管理與成本管理

　　項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程，是建立在項目雙方共同形成的范圍定義下，對項目實施過的綱要性指導，是控制項目風險和成本的關鍵因素之一。

　　范圍管理、時間管理和成本管理共同構成了一個成功項目實施的三個重要約束條件：C=f（T，S），C—成本，T—時間，S—范圍。

　　在理想的模式下，如果項目范圍在項目設計階段就已經(jīng)確定的非常細致明確，那么在實施過程中，項目的成本（或者說利潤）完全取決于時間，也就是說，上述的公式就成了成本（S）和時間（T）之間的權衡和約束。

　　但是在很多實際項目中，項目經(jīng)理都會有這樣的經(jīng)歷，隨著時間的不斷推進，越發(fā)覺得出現(xiàn)很多不確定的狀態(tài)，需要不斷的增加人力和物力，但是仍然無法有效的控制時間。這就是因為在一個項目的實施中間，出現(xiàn)了項目范圍變動，而且一般是范圍外擴，由于沒有與之配套的變更控制辦法，從而造成項目失敗。

　　從C=f（T，S）中可以看出，如果有兩個量相對固定，就可以比較容易對第三個量進行控制。在我國的現(xiàn)實情況下，利潤最大化是企業(yè)追求的受邀目標，而時間的要求相對不是非常嚴格，因此就有可能通過成本管理來實現(xiàn)對范圍管理過程中間變更的控制。

　　一個項目中，成本管理通常可以分為：成本計劃，成本預測，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核幾個環(huán)節(jié)。而范圍管理通�？梢苑譃椋簡�動，范圍計劃，范圍核實和范圍變更。

　　以IT項目為例，在項目的計劃階段，可以通過WBS（工作分解結構）等成熟的方法將項目范圍進行詳細的分解，層次越細致，成本的預測相對越準確，因此在這一階段，更多的可以看成是范圍管理作用于成本管理，再加上歷史項目的經(jīng)驗系數(shù)，應該說是可以制定出比較準確的成本控制目標的。

　　當項目進入實施階段以后，即使范圍計劃制定的很好，都有可能出現(xiàn)范圍的變更。由于沒有成熟的“套路”可以直接用于范圍變更管理，因此應該以項目目標為基準，以成本考核為主線，以是否對關鍵業(yè)務構成影響為判決條件，從而實現(xiàn)對范圍變更的控制。

　　2.3 時間管理與成本管理

　　2.3.1 項目時間管理

　　時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要，也對項目的成本造成非常直接的影響。

　　在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。

　　項目時間管理由下述5項任務組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。其中后三項都非常直接的影響了項目的成本。

　　這里我們從兩個時間與價值和項目管理中的時間管理與成本收益兩個方面進行分析。

　　2.3.2 時間與價值時間與價值是有著密切的聯(lián)系的，一定程度上說，時間和價值是可以相互轉化的。

　　2.3.2.1 貨幣的時間價值

　　今天10元錢的價值要多于明天的期望價值，這是因為：

　　銀行要為這10元錢支付利息

　　通貨膨脹將使10元錢明天的價值少于今天的價值

　　明天收到10元錢的不確定性

　　將來價值與現(xiàn)有價值有如下關系：

　　i 是利率n 是一次清付的生命周期PV 是現(xiàn)有價值FV 是將來價值。由此可以看出，貨幣的價值是與時間直接相關的。

　　2.3.2.2 進度控制與價值

　　項目的總成本由各種子成本組成，其中相當多的部分是與時間相關的，它們會隨著時間的增加而增多，只要節(jié)約了時間，它們也就會變少，這類費用有：

　　人工費、設備借用費、材料管理費、房租、管理費用

　　另外隨著項目時間的延長，下面這些費用也可能會增加：

　　水、電、汽等、非生產(chǎn)工具的消耗和勞保用品的發(fā)放、設備折舊等、購買的軟件服務或軟件許可

　　2.3.2.3 機會與價值項目

　　縮短項目的時間不僅僅是能節(jié)約那些與時間相關的成本，而且還可能由于項目提前或延期交付導致其他一系列問題：

　　項目延期交付可導致的其他價值損失：

　　賠付延期交付違約金、晚上市而損失的正常利潤、錯過市場時機或市場領先地位造成的巨大損失、由于延期交付給企業(yè)形象帶來的負面影響修復費用、由于延期交付導致其他項目無法開展的損失。

　　項目提前交付可帶來的價值：

　　由于提前交付可能得到用戶的獎金（有些合同會如此規(guī)定）、由于提前上市而取得在這段提前時間內(nèi)的利潤、良好的企業(yè)形象。

　　這里舉一個例子進行說明。

　　在1990年，北京金屬容器廠看中了一個項目：制作北京亞運會的紀念幣，經(jīng)過一系列市場調(diào)研和分析，判斷該項目的利潤極其可觀。于是就組織資金、設計和生產(chǎn)，但是由于種種原因，最后終于生產(chǎn)出來了各種類型的紀念幣，然而此時已經(jīng)是10月份了，9月22日開幕的北京亞運會已經(jīng)閉幕，紀念幣的市場已經(jīng)關閉，給該企業(yè)造成了巨大的損失。而如果企業(yè)能在開始設計和生產(chǎn)的時候加大一些成本進行趕工則會挽回這些損失。

　　2.3.3 時間管理與成本、收益

　　2.3.3.1 掙值法EVMS

　　掙值法是項目時間進度與資金進度的一種控制方法，其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度，是費用和進度的結合。

　　掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。

　　掙值法的特點：

　　可嘗試用于衡量已完工作業(yè)情況、用于跟蹤費用和進度目標（三項制約因素中的兩項因素）、關鍵是差異分析、優(yōu)勢：同時作用于費用和進度

　　簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：

　　所有工作開始之前的預先計劃、基于技術目標上的性能衡量、時間表狀況分析

　　按照完成的工作對資金支出的分析（非預定的工作）、隔離問題：在費用時間表參數(shù)內(nèi)的技術質量問題不打算替換或更換技術問題過程中的探測、預測完成日期和最終費用、糾正行為、維持性能測定基線的正�？刂�

　　2.3.3.2 學習曲線與成本

　　項目雖然是一個一次性的、具有特殊性的過程，但是項目中的各種事情不可避免的有某些重復，比如在一個通信網(wǎng)絡建設的項目中，布線是一項量大，并且重復性、相似性高的工作，一樓這么布，二樓也差不多，101房間的插頭這么做，102房間的插頭也一樣。

　　這就引入了一個問題，在做第一次的時候一定會不熟練、多花些時間，而后面會完成的越來越快。這就是人的學習曲線。

　　通常情況下，單位效能會每次按一個百分比提高，這一百分比即為學習率，忽略它會導致我們對工作時間的估算偏低，進而導致成本估算偏低。

　　而實際中的學習率通常數(shù)值為70%～95%，比較機械的任務較高，腦力活動多的任務則較低。

　　我們的這個例子還沒有考慮到工人由于熟練程度提高導致的廢品率減少、其他消耗成本減少等等

　　2.3.3.3 網(wǎng)絡優(yōu)化與趕工

　　談到進度規(guī)劃，我們通常使用網(wǎng)絡圖來進行，而在制作網(wǎng)絡圖的最后一步，也是最不可缺少的一步就是網(wǎng)絡圖的優(yōu)化。對網(wǎng)絡圖進行優(yōu)化的原因及目的是要綜合考慮工期與費用之間的關系，尋求以最低的工程總費用獲得最佳工期的方法。

　　一般來講，網(wǎng)絡優(yōu)化的過程是：

　　確定各項活動的趕工費用變化率、計算正常條件下的網(wǎng)絡時間參數(shù)、關鍵線路、總工期、正常直接費用和間接費用

　　壓縮活動時間并計算相應費用

　　利用網(wǎng)絡圖的優(yōu)化達到趕工和節(jié)約成本目的的例子比比皆是，在華羅庚先生統(tǒng)籌法的實踐中，對網(wǎng)絡圖的優(yōu)化是非常核心的內(nèi)容，它曾經(jīng)給中國的無數(shù)工廠企業(yè)帶來巨大的效益。

　　2.3.4 小結

　　時間管理作為項目管理中的一個關鍵職能，項目管理的另一個核心知識體系：成本管理 有著巨大的影響，同時也受到其限制。這種相互關系在一定程度上是互相對立的，要節(jié)約時間就必須增加成本，要縮減成本通常只好放棄某些進度。然而，時間和成本在某些關系上又是互相促進和補充的，比如縮減了項目時間，某些與時間相關的成本必然得到節(jié)約，項目拖期也勢必會造成成本的無謂消耗。因此使用各種管理辦法，如掙值法、網(wǎng)絡優(yōu)化、學習曲線等方法和理念進行項目的管理才能同時兼顧時間和成本的雙重約束，使項目取得更大的利潤。

　　2.4 質量管理與成本管理

　　通俗地講，項目就是在一定的進度和成本約束下，為實現(xiàn)既定的目標并達到一定的質量所進行的一次性工作任務。而項目管理就是要在預定的成本、計劃的工期內(nèi)實現(xiàn)預定的目標質量。成本、質量、工期是項目管理的三大基本目標，這三個要素直接存在互相制約的關系，要提高質量就可能增加成本，要縮短工期也可能提高成本。項目管理就是要處理好三者的關系，使之處于最佳狀態(tài)，或者說項目管理的目的就是謀求快、好、省的有機統(tǒng)一。

　　從質量的定義來看，質量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度。這里邊其實從兩方面對質量做出了規(guī)定，其一是質量就是產(chǎn)品的適用性，表明只要產(chǎn)品適用，就是好產(chǎn)品，就是達到質量要求的產(chǎn)品。其二是產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度，表明產(chǎn)品質量的高低取決于產(chǎn)品能夠在多大程度上滿足用戶對于該產(chǎn)品的具體需要，滿足需要程度高的產(chǎn)品就是高質量的產(chǎn)品，滿足需要程度低的產(chǎn)品就是低質量的產(chǎn)品。

　　高質量對項目成本的影響，一方面表現(xiàn)為更詳細更多的活動和任務，從而需要更多的任務預算或成本；另一方面，項目的高質量也意味著需要更高的質量成本，這里的質量成本包括為了預防質量問題發(fā)生而采取相應措施支付的費用，以及質量問題發(fā)生后采取相應措施的費用。前者叫質量保障成本，后者叫質量故障成本。通過圖1所示的質量成本構成圖可以看出，質量總成本由質量故障成本和質量保障成本組成。質量越低，引起的質量不合格損失越大，即故障成本越大；反之，質量越高，故障越少，引起的損失也越少，則故障成本越低。質量保障成本指為保障和提高質量而采取相關的保障措施而耗用的開支，如購置設備改善檢測手段等，這類開支越大，質量保障程度越可靠，反之質量就越低。雖然質量故障成本隨產(chǎn)品或服務的質量的提高而逐漸下降，但質量保障成本卻是隨質量的提升而提高，因此，質量總成本先是隨產(chǎn)品或服務的質量的提高而下降，但降到中間某一點時，又開始抬升，使總成本加大。因此，并不是產(chǎn)品質量越低或越高就越好，而應該綜合考慮，在中間合適的質量點時，總成本降到最低點。

　　2.5 人力資源管理和溝通管理與成本管理

　　項目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關系。在對整體項目進行成本管理的時候，我們必須考慮到的是降低綜合成本。

　　在項目成本管理中遇到的問題是非常多的，各種問題都會導致項目成本的增加。如果從人力資源管理及溝通管理的角度出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)目前的問題主要集中在如下幾個方面。稍有不慎就會導致綜合成本的上升。

　　在一個企業(yè)中對通信項目造成很大影響因素的是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業(yè)而言其組織的架構都是功能型組織架構。因此對于企業(yè)的項目進行人力資源方面的管理時，形成的組織架構是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進很大程度上受到相關部門行政領導的支配。

　　這種非常弱的矩陣型，導致的結果是項目成員主要向自己的行政領導負責，因此當項目組成員的行政領導對項目的支持不足時，必然導致項目成員對項目不重視，項目小組很難形成一個具有戰(zhàn)斗力的團隊。其次對于項目經(jīng)理的人選也存在著以行政級別來確定項目經(jīng)理的現(xiàn)象，因此在許多企業(yè)信息項目的管理中，項目經(jīng)理由于同時是某個部門的負責人，因此沒有足夠的時間對項目進行管理，導致項目處于一種“無政府”狀態(tài)。由于人力資源管理中的弱矩陣型，導致不能有效地進行時間管理、質量管理和溝通管理。

　　企業(yè)通信項目的成功運作也取決于用戶、IT部門和集成商良好的溝通。因此溝通管理非常重要，如何協(xié)調(diào)各方，如何使得相關信息能夠在各方共享是一個非常需要關注的課題。在溝通上容易犯的一個錯誤就是項目組中的人員各自為政。在前面也提到過，企業(yè)內(nèi)的項目團隊一般是弱矩陣型，因此日常有自己部門內(nèi)的工作，而集成商日常工作又在自己的公司，這導致問題的解決經(jīng)常拖延。另外一個比較容易犯的錯誤為在定期的例會中，許多項目成員不能準時參加，這也導致一些信息在例會中不能共享，一些決策在會議中不能決定。在本人以前經(jīng)歷過的幾個通信項目中，溝通一直存在著障礙，而這個障礙產(chǎn)生的根本原因是項目的人力資源管理采用的是弱矩陣的形式。真正對項目有決定權的是行政領導，而行政領導卻沒有時間當好項目經(jīng)理。結果導致工程在進行過程中，出現(xiàn)了反復的情況，導致了總成本的上升。

　　針對如上問題，我們認為我們必須要建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

　　通信項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

　　許多企業(yè)的通訊系統(tǒng)項目都有集成商的配合，因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)和集成商的關系也是保證項目成功的一個非常重要的因素。我們要重新定位企業(yè)和集成商的關系，將為了各自的利益而相互斗爭的關系 “鉤心斗角”的關系改變成一種win-win的關系，即一種合作的關系。本人也有關于這方面的系統(tǒng)項目經(jīng)歷。在剛開始進行項目運作時，當企業(yè)和集成商相互不信任，不采取win-win的態(tài)度進行談判時，所耗費的成本是非常驚人的。因此在信息系統(tǒng)項目管理中必須和開發(fā)商形成一種精益生產(chǎn)的模式。

　　綜上所述，只有在項目運作過程中充分考慮到項目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關系，并采取相應的對策，才能真正的將工程項目做好。

　　2.6 風險管理與成本管理

　　項目成本管理工作，需要各方的通力協(xié)作與具體指導，它貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當，會直接引起項目費用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。

　　一般來說，項目完成了既定目標，滿足了項目三要素：時間進度、成本控制、質量要求，就可以認為項目是成功的，因此項目成本管理是決定項目成敗的關鍵因素之一。成本管理的核心內(nèi)容是成本預算與控制，與之相對應的則是風險管理，任何造成成本預算偏差過大或者成本失控的因素都是潛在風險，如果這些風險得不到有效的管理與控制，則會造成項目費用失控，利潤減少甚至為負值，致使項目失敗。而風險在項目生命周期中普遍存在，因此風險管理也是成本管理的重要內(nèi)容。如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經(jīng)成為了項目實施成功的必要條件。

　　項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項目風險。風險是隨機的，比如：項目風險產(chǎn)生的隨機性；風險活動開展和持續(xù)時間的隨機性；在風險活動持續(xù)時間內(nèi)風險損失的隨機性，若不加以控制，風險的影響將會擴大，甚至引起整個項目的中斷或失敗。

　　2.6.1 風險管理階段分析

　　項目風險管理實際上就是貫穿在項目過程中的一系列管理步驟，其中包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監(jiān)控。

　　在項目管理中，建立風險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的，是成本管理和控制的重要手段。風險管理包括四個相關階段：

　　2.6.1.1 風險識別

　　識別風險的方法常用的有風險識別問詢法（座談法、專家法）、財務報表法、流程圖法、現(xiàn)場觀察法、相關部門配合法和環(huán)境分析法等。

　　2.6.1.2 風險評估

　　對已識別的風險要進行估計和評價，風險估計的主要任務是確定風險發(fā)生的概率與后果，風險評價則是確定該風險的經(jīng)濟意義及處理的費/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目標分析法等。

　　2.6.1.3 風險處理

　　一般而言，風險處理有三種方法，①風險控制法，即主動采取措施避免風險，消滅風險，中和風險或采用緊急方案降低風險。②風險自留，當風險量不大時可以余留風險。③風險轉移。

　　2.6.1.4 風險監(jiān)控

　　包括對風險發(fā)生的監(jiān)督和對風險管理的監(jiān)督，前者是對已識別的風險源進行監(jiān)視和控制，后者是在項目實施過程中監(jiān)督人們認真執(zhí)行風險管理的組織和技術措施。

　　2.6.2 風險識別與成本控制

　　風險識別就是采用系統(tǒng)化的方法，識別某特定項目已知的和可預測的風險，預先采取防范控制措施，將項目成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

　　2.6.2.1 項目規(guī)模風險

　　項目的風險是直接與項目的規(guī)模成正比的。項目的規(guī)模越大，其成本控制與管理的難度越大，涉及的相關因素越多，項目不確定性也越高，因而項目失控的風險也越大。

　　2.6.2.2 需求風險

　　很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性和混亂。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關的風險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者與用戶期望不符的結果。任何一種情況出現(xiàn)，都不會得到用戶的認可，必然會造成項目資源的浪費，也就會造成項目成本的增加，使項目失敗的風險增加。因此必須在確定項目需求時加強風險管理，控制項目成本。

　　2.6.2.3 相關性風險

　　許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關性產(chǎn)生的。經(jīng)常我們不能很好地控制外部的相關性，當外部環(huán)境或因素改變時，必然造成項目成本預算的偏差，造成項目成本風險的增加。因此緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并且預先覺察潛在的問題，規(guī)避風險或將風險成本控制在可接受范圍內(nèi)。

　　2.6.3 風險評估與成本控制

　　風險評估常采用兩種方法評價風險。一種是估計風險發(fā)生的可能性或概率，另一種是估計如果風險發(fā)生時所產(chǎn)生的后果。一般來講，風險管理者要與項目計劃人員、技術人員及其他管理人員一起執(zhí)行四種風險活動：

　　建立一個標準（尺度），以反映風險發(fā)生的可能性。描述風險的后果。估計風險對項目和產(chǎn)品的影響。確定風險的精確度，以免產(chǎn)生誤解。

　　另外，要對每個風險的表現(xiàn)、范圍、時間做出盡量準確的判斷。對不同類型的風險采取不同的分析辦法。

　�。�1）建立風險清單

　　風險清單是關鍵的風險預測管理工具，清單上列出了在任何時候碰到的風險名稱、類別、概率及該風險所產(chǎn)生的影響。其中整體影響值可對四個風險因素（性能、支持、成本及進度）的影響類別求平均值（有時也采用加權平均值）。

　　一旦完成了風險表的內(nèi)容，就可以根據(jù)概率及影響來進行綜合考慮，風險影響和出現(xiàn)概率從風險管理的角度來看，它們各自起著不同的作用。一個具有高影響但低概率的風險因素不應當占用太多的風險管理時間 ，而具有中到高概率、高影響的風險和具有高概率及低影響的風險，就應該進行風險分析。

　　根據(jù)風險分析結果，分別對不同的可能進行評估，計算出為避免或降低這些風險所需耗費的項目資源成本，列入到項目成本綜合考慮之中。因此，對于項目風險的量化分析評估就是對項目成本費用的控制與管理。

　�。�2）風險評估

　　在風險分析過程中，我們對風險進行評估時可以建立一個如下的四元數(shù)組：[ri ， li， xi，yi]，其中，ri是風險，li 為風險出現(xiàn)的概率，xi 則表示風險損失大小，yi 則表示期望風險。

　　一種對風險評估的常用技術是定義風險的參照水準，對絕大多數(shù)項目來講，風險因素——成本、性能、支持和進度就是典型的風險參照系。也就是說對成本超支、性能下降、支持困難、進度延遲都有一個導致項目終止的水平值。如果風險的組合所產(chǎn)生的問題超出了一個或多個參照水平值時，就終止該項目的工作。在項目分析中，風險水平參考值是由一系列的點構成的，每一個單獨的點常稱為參照點或臨界點。如果某風險落在臨界點上，可以利用性能分析、成本分析、質量分析等來判斷該項目是否繼續(xù)工作。

　　但在實際工作中，參照點很少能構成一條光滑的曲線，大多數(shù)情況下，它是一個區(qū)域，而且是個易變的區(qū)域。因而在作風險評估時，盡量按以下步驟執(zhí)行：

　　定義項目的水平參照值？找出每組[ri ， li， xi，yi]與每個水平參照值間的關系、估計一組臨界點以定義項目的終止區(qū)域、估計風險組合將如何影響風險水平參照值

　　風險評估涉及多種相關因素，成本控制作為決定項目進程的重要因素，需要與風險評估結合，作為風險評估分析的衡量指標之一。分析結果如果表明風險發(fā)生導致項目成本超支，則要及時進行調(diào)整或終止項目。

　　2.6.4 風險管理策略

　　風險管理策略就是輔助項目經(jīng)理建立處理項目風險的策略。項目過程是一個風險隨時相伴的活動，如果項目經(jīng)理采取積極的風險管理策略，就可以避免或降低許多風險；反之，就有可能使項目處于癱瘓狀態(tài)。一般來講，一個較好的風險管理策略應滿足以下要求：

　　在項目過程中規(guī)劃風險管理，盡量避免風險、指定風險管理者，監(jiān)控風險因素、建立風險清單及風險管理計劃、建立風險反饋渠道

　　2.6.5 小結

　　所有的項目都包含風險，沒有風險的項目也就沒有實施的價值。相對于為冒險所投入的資源而言，接受某些風險反過來可能會產(chǎn)出更加令人滿意的、合適的收益水平，這不僅僅是單純的直覺上的認識，也是人們普遍認同的觀點。風險既涉及到威脅也涉及到機會。能夠更好地理解風險的性質并對它們進行有效管理的組織，不僅可以避免不可預見的災難，而且可以獲得更加可靠的利潤率，減少應急費用，將釋放的資源用于其他任務，并抓住別人認為可能“風險太高”而放棄的有利的投資機會。所有的風險管理措施都消耗寶貴的項目資源，而且它們本身就影響到項目成本的管理與控制，因此必須對它們進行有效的管理。對項目風險管理的投資水平對應于整體項目預期的收益水平。總而言之，項目風險管理的最終目的是：制定決策以實現(xiàn)最優(yōu)的結果，積極地評價風險以及可行的應對措施，合理利用信息，說明項目計劃變更的需要，采取必要的行動并監(jiān)控其效果，既保持風險和預期的平衡。

　　2.7 采購管理與成本管理本文轉自項目管理者聯(lián)盟在項目管理過程中，采購管理和成本管理相互依存，都是項目管理的重要的組成部分。在不同的項目環(huán)境中兩者在項目中所處的地位各不相同卻又密不可分，共同構成了項目管理的一個主體。

　　2.7.1 采購管理和成本管理的目標相同

　　成本管理和采購管理的基本目標是相同的，都是從經(jīng)濟的角度考慮問題，并為保證項目的成功，以最少的投入獲得最大的效益。

　　2.7.2 在不同環(huán)境下，采購管理和成本管理所處的地位不同

　　在項目生命周期的不同階段，兩者所處地位不同：

　　在項目的初始階段，要確定項目所需資源并進行成本估算，此階段成本管理的前期工作處于主要地位，采購管理幾乎不會涉及；

　　在項目的實施過程中，需要不斷的對項目所需資源進行采購，此時采購管理工作處于主要地位，成本控制是采購管理工作的一個組成部分；

　　不同類型的項目，兩者在項目中的重要性不同：

　　對于建設和集成類項目，需要連續(xù)不斷的進行實物和服務的采購，這種情況下采購管理工作占主要地位，在采購過程中實施成本管理；

　　對于軟件設計開發(fā)類項目，采購只是項目中的很小一部分，而前期調(diào)研、人力投入和后期維護則需要實施有效的成本管理機制以保證項目的成功。

　　2.7.3 采購管理和成本管理的側重點和方法各有不同

　　采購管理的側重點是通過管理程序對材料、設備、服務等事物的采購工作進行有效控制，以保證經(jīng)濟投入、質量和進度等滿足項目整體需求，采用計劃、詢價、合同管理等方法進行管理；

　　成本管理的側重點是在項目的前期對項目進行全面細致的分析，作出具體成本預算，并在項目實施過程中進行有效控制，采用類比、專家評估、模型、計算機、變更控制等方法實施。

　　2.7.4 采購管理的主要任務為項目成本管理服務

　　任何項目的實施過程中都需要資源的投入，也就產(chǎn)生了項目成本，因此項目的成本管理是項目管理的一個主體。而采購是大多數(shù)項目資源的主要來源，也就構成了成本控制的一部分，采購管理的主要任務就是滿足成本管理的要求，為成本管理服務。

　　2.7.5 成本管理為采購管理提出需求和范圍依據(jù)

　　成本管理過程中產(chǎn)生了詳細的資源需求和資金投入預算，采購的具體內(nèi)容和標準要依據(jù)成本管理過程中確定的范圍實施，并在采購過程中具體完善成本控制工作。

　　2.7.6 采購管理和成本管理必須緊密結合

　　在成本估算階段要考慮到采購工作的可操作性，盡量完善資源采購的具體要求，以使采購工作的目標和范圍更明確。采購工作工程中要實施合理的成本控制，在成本允許的情況下更好的滿足項目需求。

　　項目中的采購管理和成本管理必須是一個整體考慮并實施的內(nèi)容，不需要也不能單獨進星和實施，也不能混為一談，要根據(jù)項目的具體階段和項目本身的需求合理安排，采用科學的方法進行計劃和實施，并與項目管理的其他要素緊密結合保證項目的成功。

　　第3章 結論

　　3.1 成本管理案例

　　2004年12月26日，印度尼西亞的蘇門答臘島發(fā)特大海嘯，造成東南亞地區(qū)慘重的人員傷亡和巨大的財產(chǎn)損失。

　　溫家寶總理在東盟地震和海嘯災后問題領導人特別會議上代表中國政府表示：“中國愿為這場救災和重建工作做出積極貢獻”，并提出了建立災害預警機制的建議，表示中國政府愿意幫助周邊國家，特別是受災國建立海嘯監(jiān)測預警臺網(wǎng)，以及時交換與評估相關信息，預報、預防大型自然災害。2005年5月，中國援建東南亞某國的海嘯監(jiān)測預警網(wǎng)絡項目正式啟動。本由于是國際援外項目，按照商務部的要求，項目預算必須科學準確，絕對不允許超支現(xiàn)象的出現(xiàn)，國家不承擔任何超支部分經(jīng)費的追加，全部由項目承建部門自行承擔。同時因為是國際援助項目，代表國家的整體形象，所以要確保項目的質量。

　　因此如何在完成項目任務的前提下，有效的控制成本，就成為該項目的核心目標，換句話說，就是以成本管理為主線，貫穿于整個項目的實施。

　　項目啟動后，中方項目管理小組采用Microsoft的Project2003作為整個項目管理的工具軟件。

　　項目小組首先確定了項目的總體目標，即在2006年7月前完成全部建設工作，8月份底正式移交至外方。據(jù)此，將整個項目劃分為初步設計、工作內(nèi)容界定、勘選、設計、集成、安裝、調(diào)試、驗收、移交共九個階段，對每個階段的經(jīng)費都制定的較為詳細的概算。

　　項目總體范圍制定后，中方項目管理小組以工作周為單位，確定的各個階段的關系，并以甘特圖方式表示，同時初步制定出每一階段詳細的工作時段數(shù)（以工作日為單位）。項目管理組每周檢查進度執(zhí)行情況，并核準經(jīng)費預算執(zhí)行情況。

　　為了確保項目質量，成立的質量控制組，負責檢查每一階段的工程質量，直接向項目管理組匯報。

　　為了有效的配置人力資源，避免工作任務重疊，指定了各個階段的分項目經(jīng)理，負責人力資源的規(guī)劃（包括人工數(shù)及工作時間）。由項目管理組匯總后按照工作日制定人力資源經(jīng)費成本計劃，在每一階段分項目開始前，與分項目經(jīng)理再次核定人力資源經(jīng)費額度。在分項目執(zhí)行期間，由分項目經(jīng)理以成本管理為參考，有效調(diào)動所有參與人員主觀能動性。

　　由于是援外項目，當?shù)氐臏蕚錀l件需要外方提供，而外方準備工作的時間進度直接影響到項目的安裝、調(diào)試等工作階段，同時因準備工作不當導致的延期，必將帶來整個成本的增加。因此中方項目管理組在項目起始初期與外方就雙方合作邊界責任界定進行了詳細的討論，并簽訂執(zhí)行備忘錄，雙方分別制定協(xié)調(diào)聯(lián)系人（Focal Point），保持隨時溝通。在內(nèi)部建立項目管理聯(lián)席會議制度，由項目管理組和分項目經(jīng)理共同參加，通報有關項目績效的狀況，如狀態(tài)報告、激戰(zhàn)報告和進度預測等，從而保持項目進度及情況變化的及時溝通。

　　設備采購上是影響到整個項目成本最大的部分。為了有效控制成本，在初步設計和設計階段就對所有的采購項目明確規(guī)格和指標，并由設計組提交參考價格，同類設備20萬元以上的采購都采用招標方式，在對供應商的選擇和商務談判中，將供應商的售后服務，特別是海外的售后服務能力作為重點參考依據(jù)。這樣不僅能夠降低采購成本，而且對售后可能發(fā)生的風險成本也盡可能降低。

　　在對項目的風險控制成功與否，同樣也將直接影響到項目成本。項目管理組對可能存在的風險進行了詳盡的估測與評價。根據(jù)綜合評價，項目管理組認為最大的風險存在以下幾個方面：

　　項目延期風險。各個階段的工作能夠按照制定的計劃有效銜接，通過最小路徑法計算出各個環(huán)節(jié)的最晚開始時間和最早完成時間，并充分考慮突發(fā)事件對時間延期的應對措施。

　　采購超支風險。將所有采購盡可能控制在國內(nèi)自產(chǎn)設備，這樣可以有效的降低因外匯或供貨周期帶來的成本上升。

　　人力資源成本。為了避免人力資源短缺造成的成本失控，在項目初期就充分考慮績效激勵制度，制定績效考核與激勵相結合的具體措施。

　　3.2 結論

　　在本案例中，雖然援外項目有其特殊性，而且在實施中，存在項目管理人員不可完全控制的環(huán)節(jié)。因此項目管理組正是以成本管理作為主線，通過成本的有效控制來結合項目管理的其他體系，從而共同促進項目的順利實施。